معركة انتصار وول مارت ليست أن يتحول إلى أمازون الثاني

لو أخبرك قبل عامين أن سعر سهم وول مارت سيزيد أكثر من أمازون، ربما كنت ستظن أن ذلك مجرد مزحة.

لأنه في نظر الكثيرين، تمثل أمازون المستقبل، بينما وول مارت تنتمي إلى الماضي. لكن السوق في العامين الماضيين أعطى جوابًا واضحًا: سعر سهم وول مارت خلال عامين تقريبا تضاعف، ليس فقط من حيث القيمة السوقية التي اقتحمت نادي التريليونات، بل وأصبح السوق يقدرها كشركة نمو تكنولوجي.

فما الذي حدث؟ هل أصبح وول مارت يفهم التجارة الإلكترونية أخيرًا؟

في الواقع، اتخذت الشركة مسارًا مختلفًا، لم تتصارع مع أمازون في مجال التجارة الإلكترونية الصافية، بل دمجت بين التسوق عبر الإنترنت والتجارة التقليدية، حيث تتولى المنصات الإلكترونية جذب الطلبات، والمتاجر تسرع وتخفض تكلفة توصيل البضائع. مع زيادة كفاءة المتاجر، تحسنت تجربة التسوق عبر الإنترنت بشكل طبيعي.

وبهذه الطريقة، استغلت وول مارت شبكتها العالمية التي تضم 11,000 متجر إلى أقصى حد، وأصبحت سلاحًا فعالًا ضد المنافسة في التجارة الإلكترونية الصافية.

عدم المواجهة المباشرة مع التجارة الإلكترونية وتحويل المتاجر إلى ميزة

لنوضح الأمر، وول مارت ليست غير مهتمة بالتجارة الإلكترونية، لكنها لم تعد تعتبر “العمل عبر الإنترنت” هدفًا بحد ذاته. الأهم هو كيف تتناغم بين التسوق عبر الإنترنت والتجارة التقليدية، وكيف تجعل العملاء يشترون بشكل أسلس ويستلمون بسرعة أكبر.

الكثير من تجار التجزئة التقليديين كانوا قلقين جدًا من “نقل المتاجر إلى الإنترنت”. لكن وول مارت كانت واضحة جدًا: في مسار التجارة الإلكترونية الصافية، المواجهة المباشرة مع أمازون لن تكون في صالحها.

لذا، استغلت المتاجر كنقاط اتصال—الطلبات عبر الإنترنت تُقدم في المتاجر، والمتاجر تقوم بجمع الطلبات، وتقوم بالتوصيل، وتوزع بالقرب من العملاء. وأحد البيانات التي تُذكر غالبًا هو: 90% من سكان الولايات المتحدة يعيشون على بعد 10 أميال من متجر وول مارت. قد لا تحبها، لكن من الصعب إنكار قربها منك.

النجاح في الوصول إلى 1400 مليار دولار من التجارة الإلكترونية لا يعتمد على إنفاق الكثير من المال على جذب العملاء، بل على جعل خدمات “الاستلام من المتجر” و"التوصيل في نفس اليوم" قوية ومتقنة. وفي الوقت نفسه، استثمرت في أعمال أكثر ربحية مثل إعلانات Walmart Connect. النمو في إيرادات الإعلانات العالمية خلال ربع السنة الأخير تجاوز 20%. البيع بالتجزئة جذاب، والإعلانات ذات الهوامش العالية، ورسوم العضوية (Walmart+) تدر أرباحًا.

عشر سنوات من العمل الجاد: كل خطوة تبني الأساس

تجارة وول مارت الإلكترونية لم تكن مفاجئة أو فجائية.

بدأت في 2011، وفي 2016 أنفقت 3.3 مليار دولار لشراء Jet.com، وأدخلت التكنولوجيا والكوادر (مثل مؤسس Jet.com مارك لور). حتى عام 2022، لم تحقق أرباحًا من التجارة الإلكترونية إلا للمرة الأولى.

عشر سنوات قد تبدو بطيئة، لكنها كانت تركز على الأعمال غير الظاهرة، والتي لا يمكن الاستغناء عنها، وأهمها اللوجستيات والمخازن.

ابتداءً من 2018، استثمرت وول مارت مليارات الدولارات في أتمتة المستودعات، وأدخلت روبوتات؛ وتعاونت بشكل عميق مع شركة Symbotic، وتخطط لنشر أنظمة أتمتة في 42 مركز توزيع، لزيادة سرعة معالجة الحاويات وتحسين السعة.

الأهم من ذلك، أن هذه الاستثمارات لا تقتصر على الشحن عبر الإنترنت فقط. مع تحسين كفاءة التوزيع، أصبحت عمليات التزويد للمتاجر أكثر سلاسة. هذه الأموال تُنفق، وقد لا تظهر أرباحها على المدى القصير، لكن مع الوقت ستصبح عائقًا أمام المنافسين.

المتاجر ليست فقط لبيع البضائع: هي مخازن، ومراكز توزيع

الجانب الأهم في وول مارت، هو إعادة تعريف مفهوم المتجر. في الماضي، كانت المتاجر مسؤولة عن العرض والبيع، الآن العديد منها أشبه بالمخازن الأمامية: قريبة من الناس، مناسبة للتوصيل المحلي والاستلام.

الفائدة مباشرة: التجارة الإلكترونية تكلفها أكثر شيء، وهو “آخر ميل”، والمتاجر بطبيعتها توفر هذه التكلفة.

وول مارت كشفت عن بيانات: باستخدام المتاجر للتوصيل، يمكن تقليل تكلفة التوصيل في آخر ميل بنسبة لا تقل عن 20%. ولتشغيل هذا النموذج، أنشأت منصة توصيل تعتمد على العمل الجماعي مثل Uber، اسمها Spark Driver، لجلب قوى التوصيل من الخارج، وتوصيل الطلبات من المتاجر إلى المنازل.

بالإضافة إلى ذلك، ربط مخزون المتاجر بالمخزون عبر الإنترنت، جعل عملية التبديل بينهما أكثر مرونة: أي البضائع تُخزن في المتجر، وأيها في المستودع الكبير، يُحدد بشكل أدق.

حاليًا، أكثر من نصف الطلبات عبر الإنترنت تُنجز مباشرة من المتاجر. التكاليف انخفضت، والتوصيل أصبح أكثر دقة، وبهذا يستمر النمو في التجارة الإلكترونية.

استخدام التقنية بهدف التسهيل، وليس لتقليد الشركات التكنولوجية

مع موجة الذكاء الاصطناعي، وول مارت بالطبع تتبنى التقنية.

تعاونت مع شركات مثل OpenAI، Google، لاستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي في التوصية، والبحث، وإدارة المخزون؛ وتواصل استخدام الروبوتات لزيادة كفاءة جمع الطلبات.

مثلاً، أطلقت نظام بحث يعتمد على GenAI: لا تحتاج إلى البحث عن “رقائق البطاطس” و"بالونات" بشكل منفصل، بل يمكنك أن تكتب “ساعدني في تنظيم حفلة عيد ميلاد رياضية لطفل عمره 6 سنوات”، والنظام يعرض لك مجموعة من المنتجات. وتروج أيضًا لعلامة ESL الرقمية على الرفوف، التي تغير الأسعار خلال دقائق، وتستخدم أضواء لتنبيه الموظفين، مما يسرع عملية التجميع.

لكن، وول مارت لم تضع نفسها أبدًا في قالب شركة تكنولوجية. أهم شيء في البيع بالتجزئة هو عدم الوقوع في الأخطاء، وعدم نفاد المخزون، وتجنب التكديس، والتوصيل في الوقت المحدد، وسهولة استلام الطلبات. إذا حققت ذلك، فإن العملاء سيختارونها تلقائيًا.

وول مارت لم تتحول إلى أمازون ثاني

ارتفاع وول مارت الأخير ليس لأنه تعلم من أمازون، بل لأنه أعاد ترتيب ميزاته:

شبكة المتاجر، وسلسلة التوريد، بالإضافة إلى بعض التقنيات التي زادت من الكفاءة. لا تسعى لأن تكون “الرقم واحد في التجارة الإلكترونية”، بل تركز على جعل كل طلب أرخص، وأكثر استقرارًا، وأسرع.

هذه الاستراتيجية جذبت حتى فئة من الناس لم يكونوا يشتريون من وول مارت من قبل، مثل الطبقة الوسطى التي تتجاوز دخلها 10 آلاف دولار شهريًا. بالنسبة لهم، السعر مهم، لكن توفير الوقت والراحة يساوي الكثير.

بالنسبة للشركات التقليدية، هذه الفكرة ذات قيمة مرجعية: ليست كل الشركات بحاجة إلى أن تتقمص دور “الإنترنت”، بل الأهم هو أن تُرسّخ أساساتها، ثم تقرر أين تضع التكنولوجيا.

أما عن التجارب الجديدة مثل البيع بدون موظفين، والشراء عبر الواقع المعزز/الواقع الافتراضي، فبالطبع ستجربها وول مارت، لكن القرار النهائي يعتمد على السؤال الأهم: هل تتكامل التجارة عبر الإنترنت والتجارة التقليدية بشكل سلس، وهل التوصيل والمخزون مستقران، وهل التسوق مريح للعملاء.

طالما استمرت هذه التحسينات، فإن وول مارت لن تفتقر إلى فرص النمو.