لماذا كان عدم التوظيف هو الحل لشركتي الناشئة — جمعنا أكثر من $100 مليون وضاعفنا الإيرادات بثلاثة أضعاف بنفس الأشخاص

هناك لحظة يدركها كل مؤسس. الإيرادات تتصاعد. العملاء يأتون بسرعة أكبر. خارطة الطريق ممتلئة. الناس مرهقون. الغريزة تكون فورية ومألوفة: نحتاج إلى التوظيف. عندما وصلنا إلى تلك اللحظة في أباكوم، توقفنا.

فيديو موصى به

ليس لأننا كنا نحاول أن نكون فعالين بأقصى قدر ممكن أو نثبت نقطة حول الكفاءة. بل لأن التوظيف بدا كالإجابة الآمنة. وأردنا أن نفهم ما إذا كنا نبني شركة للتوسع أم أننا على وشك إخفاء مشاكل أعمق بعدد الموظفين.

منذ تأسيس أباكوم في 2020، جمعنا أكثر من 100 مليون دولار وضاعفنا الإيرادات ثلاث مرات دون زيادة عدد الموظفين. لم يكن ذلك الهدف؛ بل كان نتيجة اختيار مسار أصعب عند نقطة تحول حاسمة. إليكم ما تعلمناه.

الحفاظ على استقرار عدد الموظفين يزيل شبكة الأمان

عندما لا يوجد مكان للاختباء، يصبح الملكية لا مفر منها. يجب تصميم كل دور حول النتائج، وليس النشاط. يجب أن تبرر كل مبادرة نفسها. إذا لم تحرك الأعمال قدمًا، يتضح ذلك بسرعة.

الضغط يخلق التركيز

بدلاً من إضافة طبقات، قمنا بتحسين الوضوح مبكرًا. كانت الأدوار محددة بدقة. ارتفعت التوقعات، وليس العكس. وضعنا معيارًا عاليًا واحتفظنا به. لم يُطلب من الناس تنفيذ مهام من أعلى، بل كان متوقعًا منهم فهم تأثير عملهم على الأعمال، وإجراء التنازلات، وتحمل المسؤولية عن النتيجة من اليوم الأول.

لدى استقرار عدد الموظفين طريقة لعرض الواقع. لا تبقى الكفاءات غير مرئية. لا يمكن أن تتلاشى الأولويات. تظهر القرارات الضعيفة على الفور. وعلى الرغم من أن ذلك قد يكون غير مريح، إلا أنه يفرض مستوى من التركيز نادراً ما يحققه النمو وحده.

كان علينا أن نحدد بوضوح تام مفهوم النجاح

قمنا بتثبيت الشركة حول نجم قطبي واحد: نمو الإيرادات الجديدة الصافية، معتمدًا على مقاييس المتانة. النمو سهل الاحتفال به، لكن النمو الفعال والمستدام يتطلب شفافية في العائد على الاستثمار، والتنازلات، وكمية الإنفاق للوصول إليه.

يمكن للجميع رؤية نفس الأرقام. مضاعف الإنفاق. معدل الاحتفاظ. أداء السوق. السرعة والكفاءة، جنبًا إلى جنب. عندما يسير الجميع في نفس الاتجاه مع نفس الرؤية، يتسارع اتخاذ القرارات.

لم نتوقف عن التجربة، لكن كنا نهدف إلى ذلك بوعي

شجعنا الفرق على اختبار الأفكار، ولكن بشكل جدي. بدأ كل تجربة بافتراض، وتعريف واضح للنجاح، وخطة لقياس النتائج بسرعة. أصبح التعلم متعمدًا.

مع مرور الوقت، بدأنا نُصيغ كل قرار كمسألة تخصيص رأس مال. استثمارات المنتج. توسع السوق. رهانات السوق. كانت الأسئلة دائمًا نفسها: ما العائد المتوقع؟ ماذا نُعطي أولوية أقل؟ كيف يبدو النجاح فعلاً؟

هذا الإطار أزال الغموض. استبدل الرأي بالأدلة وجعل النقاشات أكثر بناءة. حدثت القرارات بسرعة وبثقة أكبر.

انتقلت المالية إلى مركز الأعمال

بدلاً من وضع المالية كوظيفة تقارير خلفية، دمجناها كمحرك للتوسع. ربطت المالية المنتج، والتسويق، والاستراتيجية في الوقت الحقيقي. أعطت الشركة بأكملها لغة مشتركة لتقييم التنازلات وجعلت جودة القرار مسؤولية جماعية.

غير ذلك نبرة مناقشات القيادة. أقل نقاشًا قائمًا على الحدس وأكثر توافقًا على الحقائق. قرارات أقل تأخيرًا، مما أدى إلى زخم أكبر.

وفي النهاية، تجاوزنا نقطة التحول. شعرت الشركة بأنها أخف، وليس أثقل. أسرع، وليس متهورًا. لم نكن فقط نكبر، بل فهمنا لماذا نكبر، وما الذي ينجح، وما الذي لا ينجح. أصبح ذلك الوضوح هو محرك النمو الحقيقي.

الدروس هنا ليست أن المؤسسين يجب ألا يوظفوا أبدًا. التوظيف أحيانًا هو الخطوة الصحيحة. لكن في كثير من الأحيان، يصبح التوظيف اختصارًا. يمكن أن يكون وسيلة لتأجيل الأسئلة الصعبة حول الملكية، والأولويات، وجودة القرارات. إضافة الأشخاص قد تجعل الشركة تشعر بأنها أكثر أمانًا في اللحظة، بينما تقلل بصمت من قدرتها على رؤية نفسها بوضوح.

الطريق الأصعب هو اختيار الضغط على التوسعة. الوضوح على التغطية. الملكية على عدد الموظفين. المؤسسون الذين يسلكون ذلك الطريق يكتسبون شيئًا أكثر قيمة من الراحة القصيرة الأجل: فهم أعمق لأعمالهم، حلقات تغذية راجعة أسرع، ومنظمة تظل مرنة حتى مع التوسع. لأن التوسع لا يأتي من زيادة الأشخاص، بل من قرارات أفضل يتخذها من يملكون النتائج.

الآراء المعبر عنها في مقالات Fortune.com هي آراء مؤلفيها فقط ولا تعكس بالضرورة آراء ومعتقدات Fortune.

انضم إلينا في قمة ابتكار أماكن العمل من Fortune في 19-20 مايو 2026 في أتلانتا. عصر جديد من ابتكار أماكن العمل هنا — والكتاب القديم يُعاد كتابته. في هذا الحدث الحصري والنشيط، يجتمع قادة أكثر ابتكارًا في العالم لاستكشاف كيف تتلاقى الذكاء الاصطناعي، والإنسانية، والاستراتيجية لإعادة تعريف مستقبل العمل مرة أخرى. سجل الآن.