Autor: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: Shenchao TechFlow
Construir un equipo efectivo de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria de las criptomonedas no es una tarea fácil. La dinámica única del sector cripto hace que la simple replicación de la estructura organizativa o de los modelos de contratación de Web2 sea difícil de aplicar. A medida que las fintech y los servicios financieros se involucran más en el espacio cripto, el paisaje de este sector también está en constante evolución. La configuración adecuada de los roles de desarrollo de negocios depende completamente del producto que tu empresa está construyendo y de los resultados objetivos.
Por ejemplo, ¿estás construyendo productos en una cadena pública, enfocándote en aumentar el valor total bloqueado (TVL) y la cantidad de usuarios? ¿O eres un proveedor de infraestructura, con el objetivo de ayudar a empresas de tecnología financiera y neobancos a integrar funciones de criptomonedas en sus productos centrales? Según las diferentes respuestas a estas preguntas, tu estrategia de expansión y crecimiento empresarial también necesitará ajustarse.
Antes de la contratación, aclara el contenido que tu empresa está construyendo, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol de BD o crecimiento ayudará a alcanzar los objetivos.
Este artículo no es una guía paso a paso para todos los tipos de empresas de criptomonedas, sino que tiene como objetivo compartir algunas recomendaciones y lecciones prácticas extraídas de experiencias reales en el ecosistema de criptomonedas, para compartir con los equipos que están construyendo y trabajando estrechamente con los fundadores.
Pero primero, ¿cómo cambia la criptografía BD?
La expansión de negocios (BD) y el crecimiento en la industria de las criptomonedas difieren fundamentalmente de Web2. Los siguientes factores clave han cambiado las reglas del juego por completo:
Diseño de tokens: Al utilizar tokens en una relación de asociación o estructura de incentivos conjunta, es necesario tener una comprensión profunda del ecosistema objetivo, así como un sólido dominio de la economía de tokens (Tokenomics) propia. Un uso razonable de los tokens puede impulsar el crecimiento de usuarios a través de productos asociados, mientras que un abuso puede llevar a experimentos costosos con escasos retornos.
Modo de distribución: La distribución en el ámbito de las criptomonedas generalmente ocurre en la cadena, lo que significa que necesitas diseñar estrategias en torno a billeteras, airdrops y tareas, en lugar de depender de listas de correo tradicionales o publicidad pagada.
Gobernanza descentralizada: En ciertos casos, las transacciones colaborativas deben ser aprobadas mediante gobernanza descentralizada, lo que significa que se necesita el apoyo de una organización autónoma descentralizada (DAO) en lugar de un equipo ejecutivo tradicional. Esto generalmente implica gestionar un grupo de partes interesadas más amplio y complejo.
Ecología de código abierto: La industria de las criptomonedas generalmente opera en ecosistemas abiertos y sin licencias, donde gran parte del código es de código abierto. Esto hace que la competencia sea más transparente y las estrategias exitosas sean más fáciles de replicar rápidamente.
Estos puntos no son aplicables a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos puntos pueden ser más importantes que otros. Pero representan un nivel que no existe en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos puntos es el núcleo del crecimiento de tu producto, determinarán directamente qué tipo de talento necesitas, qué experiencias priorizar y qué tan rápido pueden comenzar a trabajar en la práctica.
Comprender cuáles de las dinámicas anteriores son cruciales para su producto y pueden influir en todo, desde cómo ingresa al mercado hasta cómo construye asociaciones y mide el éxito.
Primer paso: definir los requisitos del rol
Primero, entienda las necesidades y los objetivos que desea lograr a través de esta contratación.
Antes de iniciar el proceso de contratación, el equipo necesita entender claramente por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas que se deben contratar. A continuación se presentan algunas direcciones profesionales comunes en el ámbito de la expansión y el crecimiento empresarial, así como sus diferencias:
Desarrollo de negocios (BD): enfocado en transacciones estratégicas, como colaboraciones empresariales, listados en exchanges o integración de wallets, que pueden ayudar a ampliar los canales de distribución y el acceso de los usuarios.
Crecimiento: centrarse en ciclos impulsados por el producto (por ejemplo, programas de recomendación que refuerzan el comportamiento del usuario o efectos de red) y optimización de embudos (mejorar cada etapa del cliente desde el conocimiento hasta la conversión, la retención hasta la monetización).
Relaciones de asociación: centrarse en la integración de productos (por ejemplo, incorporar tu producto en otras plataformas o permitir que los socios construyan sobre tu plataforma), programas de promoción de mercado conjuntos, marketing conjunto para aumentar el reconocimiento de marca u otras colaboraciones estratégicas que puedan multiplicar la distribución.
Ingresos: Enfocarse en expandir la escala de ventas a clientes después de asegurar la adecuación del producto y el mercado.
Ecosistema: más amplio, generalmente incluye relaciones con desarrolladores (DevRel), programas de recompensas impulsados por fundaciones o comunidades para incentivar aplicaciones, herramientas e infraestructura de terceros, así como el crecimiento de comunidades en la base para expandir la red en su conjunto.
Estos roles no son intercambiables. Aunque todos pertenecen a la gran categoría de "desarrollo de negocios" o "promoción de mercado", cada rol requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una persona asuma todas las responsabilidades a la vez puede llevar a una confusión de roles o a un rendimiento deficiente. Un error común es esperar que un "talento BD fuerte" sea responsable al mismo tiempo del ciclo de crecimiento, la operación de ingresos y la construcción de ecosistemas, cuando en realidad dispersar la atención generalmente significa que no se podrá hacer bien ninguna de estas tareas. Por lo tanto, antes de definir los roles, es importante aclarar el impacto que esperas que produzcan y utilizar títulos de trabajo precisos para evitar confusiones. Hemos enfatizado en otros artículos de contratación que este paso es crucial para cualquier rol. Este paso básico a menudo se pasa por alto al inicio del proceso de contratación, y la negligencia puede acumularse como una bola de nieve. Si no estás claro sobre lo que realmente necesitas, afectará todos los procesos subsiguientes, desde la búsqueda de talento, la selección de candidatos, la fijación de expectativas para los candidatos hasta la estructura de compensación.
Consideraciones clave: el significado de la primera contratación
En las primeras etapas de una startup, la capacidad de ejecución es crucial. Las startups de rápido crecimiento necesitan personas que puedan aprovechar al máximo el tiempo limitado, el presupuesto y los recursos del equipo, que no solo puedan formular estrategias, sino también participar activamente en el trabajo. Esto a menudo incluye el alcance proactivo, la búsqueda y selección de clientes potenciales, la conducción de llamadas exploratorias, y la comprensión profunda de los problemas de los clientes y cómo tu producto puede resolver esos problemas.
Es importante establecer métricas y objetivos claros para la primera contratación, los cuales deben estar directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: el número de acuerdos piloto firmados o la cantidad de integraciones con acuerdos relevantes, el número de clientes potenciales en sectores verticales prioritarios, o lograr asociaciones importantes en categorías clave.
Antes de que el producto se ajuste al mercado, los objetivos de BD correctos pueden volverse complicados. En este momento, la tentación de buscar colaboraciones significativas es grande, pero esto puede ser contraproducente. Obtener prematuramente al cliente «grande» incorrecto puede hacer que el equipo se centre demasiado en una única necesidad funcional o en una integración personalizada, descuidando otras partes más importantes del producto que pueden ser cruciales para una adopción más amplia en el mercado. Si bien los acuerdos estratégicos pueden traer distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden desviar al equipo de la iteración de aprendizaje necesaria para encontrar el ajuste producto-mercado.
A medida que el producto madura, los objetivos de BD evolucionarán continuamente, pero sin métricas y hitos claros, será difícil medir el progreso de los nuevos roles. Vincular estas métricas a la compensación y establecer objetivos que sean desafiantes pero alcanzables (si se trata de compensación en tokens, consulte nuestro artículo sobre compensación en tokens).
Después de definir las expectativas del rol, el equipo también puede considerar el momento de la contratación, las calificaciones y la experiencia, lo cual se discutirá en detalle en la siguiente sección.
Segundo paso: determinar cuándo y a quién contratar
Contratar a un responsable de desarrollo de negocios (BD) o de crecimiento puede hacer que el desarrollo de la empresa sea mucho más eficiente, pero la condición es que se cumplan los requisitos adecuados y el momento sea el correcto. Antes de que haya un ajuste entre el producto y el mercado, el equipo necesita un talento "práctico" que pueda adaptarse con flexibilidad para explorar casos de uso, probar estrategias efectivas y asistir en el desarrollo de funciones del producto cuando sea necesario. Después de PMF, el enfoque se traslada a la escalabilidad: establecer sistemas replicables, métricas claras y concentrarse en ejecutar estrategias efectivas.
¿Cómo pueden los fundadores hacer que la primera contratación funcione?
PMF antes: reclutar talento adaptable, explorar casos de uso y validar estrategias efectivas.
Después de PMF: Contratar expertos en escalabilidad, conocedores del proceso de ventas, sistemas replicables y gestión de equipos.
A continuación se presentan algunas preguntas que nos hacen con frecuencia sobre los reclutadores, desde la cualificación hasta la experiencia en la industria de las criptomonedas. Cada empresa tiene respuestas diferentes a estas preguntas, pero hay algunos patrones que vale la pena conocer, lo que puede ayudarnos a evitar errores costosos.
¿Cuándo es necesario contratar a un Director de Ingresos (CRO) o a un Director de Crecimiento (CGO)?
Al contratar a altos líderes, lo más importante en las primeras etapas es la capacidad de ejecución. Las startups necesitan recursos que puedan realizar el trabajo personalmente, en lugar de solo elaborar estrategias. Por lo tanto, contratar prematuramente a un CRO o CGO puede resultar en altos costos y resultados ineficientes.
Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de marketing (GTM) maduro, que incluya procesos de ventas replicables, soporte al cliente exitoso, recursos de marketing y un canal de clientes potenciales estable para funcionar plenamente. Sin embargo, la mayoría de los proyectos que están antes de alcanzar el PMF no necesitan estos sistemas complejos. Si no estás seguro de si necesitas un CRO o un CGO, entonces es posible que no necesites estos roles por el momento. Las etapas tempranas son más adecuadas para talentos "prácticos" que puedan liderar y ejecutar, quienes pueden cerrar tratos personalmente mientras comienzan a construir un equipo de ventas o de crecimiento. Mantén la disciplina y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de considerar la contratación de ejecutivos.
¿Los talentos de GTM (Go-To-Market) necesitan tener una formación técnica?
Esto depende de la naturaleza del producto y del grupo objetivo de usuarios. Si tu producto está dirigido a un grupo de usuarios desarrolladores o pertenece a protocolos de infraestructura, entonces la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso a niveles de CRO/CGO.
Si tu producto se encuentra en la capa de aplicación, es importante familiarizarse con los conceptos técnicos, pero no es necesario tener un fondo técnico.
¿Qué tan importante es la experiencia en la industria de las criptomonedas?
Esto depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo productos como Layer 1 o protocolos de infraestructura, la experiencia en la industria de criptomonedas suele ser indispensable, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes básicos del ecosistema. Además, para ciertos proyectos, la fluidez cultural (como entender las normas nativas de la industria de criptomonedas, memes populares, mecanismos de incentivos y dinámicas comunitarias) puede ser clave para el éxito.
Sin embargo, no se debe subestimar el talento excepcional que proviene de fuera de la industria de las criptomonedas. Para muchos roles, la experiencia en criptomonedas no es un requisito indispensable; los candidatos pueden aprender los fundamentos de las billeteras, los protocolos y las actividades en cadena. Sin embargo, hay habilidades que no se pueden obtener a través de la capacitación, como la empatía hacia el cliente y una sólida capacidad de comunicación.
La industria de las criptomonedas aún está madurando, y la experiencia puede ser escasa. Los talentos adecuados de los campos de la tecnología financiera, el código abierto, los juegos u otras tecnologías de vanguardia pueden aportar estrategias completamente nuevas, precisamente porque no están atados por el pensamiento criptográfico tradicional. Algunas de las estrategias más fuertes a menudo provienen de aquellos que no se adhieren a las reglas establecidas.
Más consideraciones para la contratación temprana:
¿Esta persona se encarga de buscar nuevas transacciones (externas) o de gestionar las transacciones existentes (internas)? Esta distinción es importante, ya que ambas requieren habilidades diferentes.
¿Estás construyendo desde cero o ampliando una estrategia existente y exitosa? Es posible que necesites personas que puedan manejar la ambigüedad o que sean expertas en optimizar estrategias existentes.
¿Cuál es tu estrategia de socios? ¿Esta persona es responsable de una integración profunda en pequeña escala o de una colaboración ligera en gran escala? Definir claramente las necesidades (paciencia y profundidad vs. velocidad y amplitud) puede afectar significativamente la definición del rol.
¿Tienen un historial de éxito y experiencia práctica en roles similares? Las personas que han tenido éxito en diferentes tipos de empresas (etapas, productos, etc.) pueden no tener éxito en tu empresa.
Errores comunes:
Contratación demasiado alta (pérdida de capacidad de ejecución): los candidatos muy senior suelen esperar liderar equipos y establecer estrategias, mientras que la verdadera necesidad en las primeras etapas es la ejecución.
Contratación demasiado generalizada (falta de capacidad GTM): los talentos generalizados sin experiencia en marketing pueden tener dificultades para priorizar las estrategias más efectivas en las primeras etapas. La contratación temprana de GTM generalmente requiere habilidades agudas y prácticas.
Definición de objetivos poco clara (por ejemplo, "hacer BD" sin saber cuáles son los criterios de éxito): una tarea difusa puede llevar a los candidatos a una situación de fracaso. Definir claramente el éxito es crucial.
Diseño de la estructura del equipo: Estrategias de marketing en la industria de las criptomonedas
A medida que las startups crecen, los fundadores a menudo se preguntan cómo construir un equipo de marketing de entrada al mercado (GTM). Aunque no hay una única respuesta, existen algunos modelos exitosos y trampas que deben evitarse que valen la pena considerar.
A continuación se presentan preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura del equipo de proyectos de protocolos, aplicaciones e infraestructuras L1 y L2.
¿Debería la misma persona gestionar BD, crecimiento y marketing?
En las etapas iniciales, puede ser razonable que un poderoso responsable de marketing gestione todo, pero a medida que el equipo crece, es más sensato separar estas funciones.
BD (Desarrollo de Negocios): Centrado en el comercio y las relaciones de socios.
Crecimiento: Enfocarse en la optimización del embudo y estrategias impulsadas por el producto.
Marketing: Enfocado en la construcción y difusión de la marca.
Cada función tiene un ritmo y métricas diferentes, por lo que un vínculo a largo plazo puede llevar a un rendimiento deficiente en ciertas áreas.
¿Necesita funciones de éxito del cliente o soporte de integración temprano?
Para mayor claridad, el éxito del cliente se encarga principalmente de gestionar las relaciones con los clientes existentes, incluyendo ayudar a resolver problemas de productos, asegurando que los clientes sigan obteniendo valor y manteniéndose activos (incluso comprando más productos). Esta función es especialmente importante para productos complejos, altamente personalizables o SaaS.
En las primeras etapas, los equipos de producto y desarrollo flexibles suelen ser capaces de manejar el trabajo de éxito del cliente. Sin embargo, si tu producto requiere un gran apoyo en la implementación (por ejemplo, infraestructura, herramientas de desarrollo o integración de protocolos), puede valer la pena invertir temprano en funciones de éxito del cliente especializadas, incluso si no se denominan directamente "éxito del cliente".
¿Cuándo deben los fundadores dividir las funciones de BD por segmentos de mercado o verticales?
Algunos equipos se clasifican por industria, como DeFi, NFT, juegos, bancos e instituciones financieras, entre otros. Este enfoque es adecuado después de encontrar tracción en el mercado en los escenarios de uso central, en lugar de antes. De lo contrario, puede haber un enfoque excesivo en un área aún no validada.
Si tu producto aún no está maduro o tu base de usuarios aún no se ha establecido, mantén al equipo en una estructura plana. Un responsable de BD con experiencia puede cubrir múltiples áreas al mismo tiempo.
¿Cuáles son las mejores prácticas del equipo del protocolo de Capa 1/Capa 2?
El equipo de desarrollo de negocios enfrenta desafíos únicos, ya que no solo están construyendo un producto, sino estableciendo una red. Esto generalmente significa que el desarrollo de negocios no es solo una función única, sino múltiples roles complementarios trabajando en conjunto para impulsar el crecimiento de la red.
A continuación se presentan las tareas comunes del equipo:
Equipo central de BD: enfocado en atraer a desarrolladores y proyectos para construir en L1/L2.
Equipo del ecosistema: responsable de financiamiento, construcción de la comunidad y gobernanza.
Equipo de integración técnica: apoya el despliegue de proyectos de socios en la red.
Equipo regional: maneja el idioma local y la promoción regional, aborda las necesidades específicas de la región.
¿Cómo planea el equipo la expansión geográfica?
A diferencia de los lanzamientos de productos tradicionales, los proyectos de criptomonedas suelen ser globales desde el primer día. Por lo tanto, es crucial priorizar las regiones donde ya hay usuarios adoptando. No se recomienda establecer forzosamente puestos de marketing regional a tiempo completo antes de que se muestre una tracción o interés significativo en una región.
Sin embargo, según la demanda del producto, contratar a un gerente de comunidad junior en países donde hay un mayor interés temprano podría aumentar la participación de los usuarios locales. El momento específico depende de la adopción real del producto en la región y del potencial de crecimiento futuro.
¿Cómo manejar la gobernanza / promoción del mercado comunitario?
La gobernanza es el proceso de coordinación de decisiones a través de comunidades descentralizadas, una característica única en el ámbito de las criptomonedas, que solo es relevante para algunos proyectos. El BD tradicional depende de decisiones jerárquicas y negociaciones directas, mientras que el BD impulsado por la gobernanza enfatiza la participación de la comunidad y la transparencia de la blockchain.
Por ejemplo, al expandir el protocolo a través de redes blockchain, la gobernanza comunitaria juega un papel importante a través de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) o mecanismos de gobernanza del protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave deciden la implementación multichain, las actualizaciones del protocolo, la gestión de fondos y los parámetros de emisión de tokens a través de votaciones de DAO y poseedores de tokens.
Un BD exitoso debe ser responsable de propuestas, activar representantes y promover votaciones de gobernanza, lo cual es parte de BD y también parte de la promoción comunitaria, incluyendo comunicación y actividades de campaña.
A continuación se presentan algunas sutilezas sobre BD y gobernanza que los candidatos deben tener en cuenta.
No se trata solo de ventas, también se necesita capacidad de producto: el foro de gobernanza está lleno de propuestas en diferentes etapas, que pueden involucrar años de construcción e iteración. Cada votación requiere que el candidato entienda el contexto histórico de la propuesta y cómo se integra en la evolución del tema. Tener solo experiencia en ventas no es suficiente, el candidato también necesita tener capacidad de producto para contar historias atractivas y manejar las actividades posteriores a la votación (por ejemplo, explicar los resultados de la votación y su impacto en el protocolo).
Gobernanza e influencia de los «grandes jugadores»: los candidatos deben ser expertos en relaciones y construcción de comunidad, al mismo tiempo que pueden explicar claramente el valor a los interesados. Esto a menudo requiere buscar el apoyo de los grandes poseedores («ballenas») a través de contactos directos, mientras que se gana la aceptación de los pequeños poseedores a través de foros de discusión sobre gobernanza y canales comunitarios (como X y Discord).
Dinámicas en cadena y fuera de cadena: Muchos foros comunitarios exitosos no solo dependen de la interacción en línea, sino que también requieren retroalimentación fuera de línea. Las propuestas suelen comenzar a discutirse fuera de cadena, pero finalmente se votan de manera vinculante en cadena. Este enfoque híbrido no solo puede construir relaciones profundas y confianza, sino que también será examinado por una comunidad cripto más amplia.
La clave es la transparencia y asegurar que, incluso si la mayor parte de la conversación ocurre fuera de la cadena, todos los votantes potenciales puedan entender claramente dónde se lleva a cabo la conversación y cómo se toman ciertas decisiones. En muchos casos, interactuar con la comunidad durante la fase de discusión es crucial. Los candidatos deben ser capaces de formular propuestas claras y basadas en datos para presentar o responder a propuestas de gobernanza específicas, y también deben tener habilidades para manejar y abordar las refutaciones públicas.
Dificultades de coordinación: A diferencia de las negociaciones tradicionales, la gobernanza en criptomonedas implica múltiples tipos de partes interesadas y coordinación a través de diferentes zonas horarias, lo que puede llevar a la fatiga en la toma de decisiones o al estancamiento del progreso. Los candidatos necesitan paciencia, habilidades organizativas y una gran atención a los detalles.
Errores comunes:
Vincular a largo plazo la expansión de negocios, el crecimiento y el marketing, en lugar de permitir que cada uno tenga su propio enfoque. No separar las funciones a tiempo puede llevar a un rendimiento deficiente en ciertas áreas, ya que cada función necesita habilidades y enfoques más profundos después de ganar tracción en el mercado.
Dividir prematuramente por industrias verticales o regiones antes de que la adecuación del producto al mercado esté clara. La especialización prematura antes de entender la adecuación del producto al mercado puede llevar a un desperdicio de recursos, es decir, perseguir mercados equivocados antes de comprender cuáles son los más demandados.
Falta de soporte técnico: Para productos que requieren un gran apoyo de integración, la falta de soporte técnico limitará la efectividad de la promoción en el mercado.
Proceso de entrevista: mejores prácticas
Contratar talento en desarrollo de negocios (BD), crecimiento o marketing no solo implica revisar currículos, sino también evaluar las habilidades de pensamiento, comunicación y práctica de los candidatos a través de escenarios reales. Un excelente proceso de entrevista debe ser lo suficientemente estructurado para comparar a los candidatos de manera justa, pero también flexible para adaptarse a candidatos excepcionalmente talentosos. Cuando se encuentra con candidatos que tienen experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso adecuadamente para profundizar en su potencial.
Proceso de entrevista pasos clave:
Análisis de casos
Permitir que los candidatos realicen un análisis basado en casos relacionados con tu producto, preferiblemente en escenarios de transacciones reales o anonimizados.
Priorizar casos reales en lugar de suposiciones teóricas.
Permitir que los candidatos compartan las transacciones específicas que han liderado, las estrategias de marketing que han ejecutado o las actividades comunitarias que han impulsado.
Observa cómo demuestran sentido de responsabilidad y capacidad de adaptación, y comunican claramente los resultados del trabajo.
Demostración Simulada
Pida a los candidatos que desarrollen una estrategia de relaciones externas o que manejen una solicitud de entrada compleja. Por ejemplo, proporcione una información de entrada vaga (como que un protocolo desea "explorar oportunidades de colaboración") y pida a los candidatos que expliquen cómo evaluar la oportunidad, construir una propuesta y avanzar en la colaboración.
Entrevista interdisciplinaria
Según la etapa de la empresa, se programan entrevistas interfuncionales con equipos de marketing, producto, legal y otros que necesiten colaborar con BD. Aunque algunas colaboraciones pueden parecer geniales al principio, pueden fracasar si no cuentan con el apoyo del producto o las garantías de cumplimiento legal.
Reunión con el fundador
Para la contratación temprana de BD, especialmente para el primer talento de BD, es crucial reunirse con el fundador para garantizar que el candidato esté alineado con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo se expande, el fundador no necesita conocer a cada candidato, pero el proceso de contratación aún debe asegurar que los nuevos miembros puedan integrarse en el equipo y trabajar de manera eficiente.
¿Por qué son efectivos estos métodos?
Prueba simultáneamente el pensamiento estratégico y la capacidad de ejecución.
Demostrar la capacidad de comunicación del candidato bajo presión.
Permitir que las partes interesadas clave lleguen a un acuerdo por adelantado.
El núcleo de la expansión empresarial radica en el aprendizaje rápido, la concentración en los asuntos importantes y la profundización cuando sea necesario. En una entrevista, no es necesario esperar que el candidato conozca completamente tu producto, sino buscar cualidades que le permitan adaptarse, resolver problemas y enfrentar entornos en rápida evolución.
Dedica suficiente tiempo a evaluar a los candidatos de manera seria, mientras mantienes una retroalimentación oportuna. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa, incluso los pequeños detalles se acumularán con el tiempo y afectarán la reputación de tus fundadores y de tu equipo.
El tema clave aquí es el momento: contratar a las personas adecuadas en el momento correcto puede impulsar rápidamente el crecimiento de la empresa, mientras que una contratación incorrecta puede llevar a retrocesos en el proceso.
Antes de encontrar el ajuste del producto y el mercado (PMF), el equipo necesita candidatos con habilidades prácticas para probar, aprender y completar transacciones tempranas; después del PMF, el enfoque se desplaza hacia la expansión de sistemas y equipos replicables. Al mismo tiempo, la claridad es crucial: BD, crecimiento y marketing requieren diferentes habilidades, y agrupar estas funciones a largo plazo es una trampa común. Además, la complejidad de la industria criptográfica (como tokens, gobernanza y dinámicas de código abierto) hace que sea aún más importante contratar de manera específica según el producto y la etapa.
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Construyendo un equipo de encriptación BD de 0 a 1: compartiendo la experiencia práctica de a16z
Autor: Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Compilado por: Shenchao TechFlow
Construir un equipo efectivo de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria de las criptomonedas no es una tarea fácil. La dinámica única del sector cripto hace que la simple replicación de la estructura organizativa o de los modelos de contratación de Web2 sea difícil de aplicar. A medida que las fintech y los servicios financieros se involucran más en el espacio cripto, el paisaje de este sector también está en constante evolución. La configuración adecuada de los roles de desarrollo de negocios depende completamente del producto que tu empresa está construyendo y de los resultados objetivos.
Por ejemplo, ¿estás construyendo productos en una cadena pública, enfocándote en aumentar el valor total bloqueado (TVL) y la cantidad de usuarios? ¿O eres un proveedor de infraestructura, con el objetivo de ayudar a empresas de tecnología financiera y neobancos a integrar funciones de criptomonedas en sus productos centrales? Según las diferentes respuestas a estas preguntas, tu estrategia de expansión y crecimiento empresarial también necesitará ajustarse.
Antes de la contratación, aclara el contenido que tu empresa está construyendo, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol de BD o crecimiento ayudará a alcanzar los objetivos.
Este artículo no es una guía paso a paso para todos los tipos de empresas de criptomonedas, sino que tiene como objetivo compartir algunas recomendaciones y lecciones prácticas extraídas de experiencias reales en el ecosistema de criptomonedas, para compartir con los equipos que están construyendo y trabajando estrechamente con los fundadores.
Pero primero, ¿cómo cambia la criptografía BD?
La expansión de negocios (BD) y el crecimiento en la industria de las criptomonedas difieren fundamentalmente de Web2. Los siguientes factores clave han cambiado las reglas del juego por completo:
Estos puntos no son aplicables a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos puntos pueden ser más importantes que otros. Pero representan un nivel que no existe en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos puntos es el núcleo del crecimiento de tu producto, determinarán directamente qué tipo de talento necesitas, qué experiencias priorizar y qué tan rápido pueden comenzar a trabajar en la práctica.
Comprender cuáles de las dinámicas anteriores son cruciales para su producto y pueden influir en todo, desde cómo ingresa al mercado hasta cómo construye asociaciones y mide el éxito.
Primer paso: definir los requisitos del rol
Primero, entienda las necesidades y los objetivos que desea lograr a través de esta contratación.
Antes de iniciar el proceso de contratación, el equipo necesita entender claramente por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas que se deben contratar. A continuación se presentan algunas direcciones profesionales comunes en el ámbito de la expansión y el crecimiento empresarial, así como sus diferencias:
Estos roles no son intercambiables. Aunque todos pertenecen a la gran categoría de "desarrollo de negocios" o "promoción de mercado", cada rol requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una persona asuma todas las responsabilidades a la vez puede llevar a una confusión de roles o a un rendimiento deficiente. Un error común es esperar que un "talento BD fuerte" sea responsable al mismo tiempo del ciclo de crecimiento, la operación de ingresos y la construcción de ecosistemas, cuando en realidad dispersar la atención generalmente significa que no se podrá hacer bien ninguna de estas tareas. Por lo tanto, antes de definir los roles, es importante aclarar el impacto que esperas que produzcan y utilizar títulos de trabajo precisos para evitar confusiones. Hemos enfatizado en otros artículos de contratación que este paso es crucial para cualquier rol. Este paso básico a menudo se pasa por alto al inicio del proceso de contratación, y la negligencia puede acumularse como una bola de nieve. Si no estás claro sobre lo que realmente necesitas, afectará todos los procesos subsiguientes, desde la búsqueda de talento, la selección de candidatos, la fijación de expectativas para los candidatos hasta la estructura de compensación.
Consideraciones clave: el significado de la primera contratación
En las primeras etapas de una startup, la capacidad de ejecución es crucial. Las startups de rápido crecimiento necesitan personas que puedan aprovechar al máximo el tiempo limitado, el presupuesto y los recursos del equipo, que no solo puedan formular estrategias, sino también participar activamente en el trabajo. Esto a menudo incluye el alcance proactivo, la búsqueda y selección de clientes potenciales, la conducción de llamadas exploratorias, y la comprensión profunda de los problemas de los clientes y cómo tu producto puede resolver esos problemas.
Es importante establecer métricas y objetivos claros para la primera contratación, los cuales deben estar directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: el número de acuerdos piloto firmados o la cantidad de integraciones con acuerdos relevantes, el número de clientes potenciales en sectores verticales prioritarios, o lograr asociaciones importantes en categorías clave.
Antes de que el producto se ajuste al mercado, los objetivos de BD correctos pueden volverse complicados. En este momento, la tentación de buscar colaboraciones significativas es grande, pero esto puede ser contraproducente. Obtener prematuramente al cliente «grande» incorrecto puede hacer que el equipo se centre demasiado en una única necesidad funcional o en una integración personalizada, descuidando otras partes más importantes del producto que pueden ser cruciales para una adopción más amplia en el mercado. Si bien los acuerdos estratégicos pueden traer distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden desviar al equipo de la iteración de aprendizaje necesaria para encontrar el ajuste producto-mercado.
A medida que el producto madura, los objetivos de BD evolucionarán continuamente, pero sin métricas y hitos claros, será difícil medir el progreso de los nuevos roles. Vincular estas métricas a la compensación y establecer objetivos que sean desafiantes pero alcanzables (si se trata de compensación en tokens, consulte nuestro artículo sobre compensación en tokens).
Después de definir las expectativas del rol, el equipo también puede considerar el momento de la contratación, las calificaciones y la experiencia, lo cual se discutirá en detalle en la siguiente sección.
Segundo paso: determinar cuándo y a quién contratar
Contratar a un responsable de desarrollo de negocios (BD) o de crecimiento puede hacer que el desarrollo de la empresa sea mucho más eficiente, pero la condición es que se cumplan los requisitos adecuados y el momento sea el correcto. Antes de que haya un ajuste entre el producto y el mercado, el equipo necesita un talento "práctico" que pueda adaptarse con flexibilidad para explorar casos de uso, probar estrategias efectivas y asistir en el desarrollo de funciones del producto cuando sea necesario. Después de PMF, el enfoque se traslada a la escalabilidad: establecer sistemas replicables, métricas claras y concentrarse en ejecutar estrategias efectivas.
¿Cómo pueden los fundadores hacer que la primera contratación funcione?
A continuación se presentan algunas preguntas que nos hacen con frecuencia sobre los reclutadores, desde la cualificación hasta la experiencia en la industria de las criptomonedas. Cada empresa tiene respuestas diferentes a estas preguntas, pero hay algunos patrones que vale la pena conocer, lo que puede ayudarnos a evitar errores costosos.
¿Cuándo es necesario contratar a un Director de Ingresos (CRO) o a un Director de Crecimiento (CGO)?
Al contratar a altos líderes, lo más importante en las primeras etapas es la capacidad de ejecución. Las startups necesitan recursos que puedan realizar el trabajo personalmente, en lugar de solo elaborar estrategias. Por lo tanto, contratar prematuramente a un CRO o CGO puede resultar en altos costos y resultados ineficientes.
Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de marketing (GTM) maduro, que incluya procesos de ventas replicables, soporte al cliente exitoso, recursos de marketing y un canal de clientes potenciales estable para funcionar plenamente. Sin embargo, la mayoría de los proyectos que están antes de alcanzar el PMF no necesitan estos sistemas complejos. Si no estás seguro de si necesitas un CRO o un CGO, entonces es posible que no necesites estos roles por el momento. Las etapas tempranas son más adecuadas para talentos "prácticos" que puedan liderar y ejecutar, quienes pueden cerrar tratos personalmente mientras comienzan a construir un equipo de ventas o de crecimiento. Mantén la disciplina y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de considerar la contratación de ejecutivos.
¿Los talentos de GTM (Go-To-Market) necesitan tener una formación técnica?
Esto depende de la naturaleza del producto y del grupo objetivo de usuarios. Si tu producto está dirigido a un grupo de usuarios desarrolladores o pertenece a protocolos de infraestructura, entonces la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso a niveles de CRO/CGO.
Si tu producto se encuentra en la capa de aplicación, es importante familiarizarse con los conceptos técnicos, pero no es necesario tener un fondo técnico.
¿Qué tan importante es la experiencia en la industria de las criptomonedas?
Esto depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo productos como Layer 1 o protocolos de infraestructura, la experiencia en la industria de criptomonedas suele ser indispensable, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes básicos del ecosistema. Además, para ciertos proyectos, la fluidez cultural (como entender las normas nativas de la industria de criptomonedas, memes populares, mecanismos de incentivos y dinámicas comunitarias) puede ser clave para el éxito.
Sin embargo, no se debe subestimar el talento excepcional que proviene de fuera de la industria de las criptomonedas. Para muchos roles, la experiencia en criptomonedas no es un requisito indispensable; los candidatos pueden aprender los fundamentos de las billeteras, los protocolos y las actividades en cadena. Sin embargo, hay habilidades que no se pueden obtener a través de la capacitación, como la empatía hacia el cliente y una sólida capacidad de comunicación.
La industria de las criptomonedas aún está madurando, y la experiencia puede ser escasa. Los talentos adecuados de los campos de la tecnología financiera, el código abierto, los juegos u otras tecnologías de vanguardia pueden aportar estrategias completamente nuevas, precisamente porque no están atados por el pensamiento criptográfico tradicional. Algunas de las estrategias más fuertes a menudo provienen de aquellos que no se adhieren a las reglas establecidas.
Más consideraciones para la contratación temprana:
Errores comunes:
Diseño de la estructura del equipo: Estrategias de marketing en la industria de las criptomonedas
A medida que las startups crecen, los fundadores a menudo se preguntan cómo construir un equipo de marketing de entrada al mercado (GTM). Aunque no hay una única respuesta, existen algunos modelos exitosos y trampas que deben evitarse que valen la pena considerar.
A continuación se presentan preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura del equipo de proyectos de protocolos, aplicaciones e infraestructuras L1 y L2.
¿Debería la misma persona gestionar BD, crecimiento y marketing?
En las etapas iniciales, puede ser razonable que un poderoso responsable de marketing gestione todo, pero a medida que el equipo crece, es más sensato separar estas funciones.
Cada función tiene un ritmo y métricas diferentes, por lo que un vínculo a largo plazo puede llevar a un rendimiento deficiente en ciertas áreas.
¿Necesita funciones de éxito del cliente o soporte de integración temprano?
Para mayor claridad, el éxito del cliente se encarga principalmente de gestionar las relaciones con los clientes existentes, incluyendo ayudar a resolver problemas de productos, asegurando que los clientes sigan obteniendo valor y manteniéndose activos (incluso comprando más productos). Esta función es especialmente importante para productos complejos, altamente personalizables o SaaS.
En las primeras etapas, los equipos de producto y desarrollo flexibles suelen ser capaces de manejar el trabajo de éxito del cliente. Sin embargo, si tu producto requiere un gran apoyo en la implementación (por ejemplo, infraestructura, herramientas de desarrollo o integración de protocolos), puede valer la pena invertir temprano en funciones de éxito del cliente especializadas, incluso si no se denominan directamente "éxito del cliente".
¿Cuándo deben los fundadores dividir las funciones de BD por segmentos de mercado o verticales?
Algunos equipos se clasifican por industria, como DeFi, NFT, juegos, bancos e instituciones financieras, entre otros. Este enfoque es adecuado después de encontrar tracción en el mercado en los escenarios de uso central, en lugar de antes. De lo contrario, puede haber un enfoque excesivo en un área aún no validada.
Si tu producto aún no está maduro o tu base de usuarios aún no se ha establecido, mantén al equipo en una estructura plana. Un responsable de BD con experiencia puede cubrir múltiples áreas al mismo tiempo.
¿Cuáles son las mejores prácticas del equipo del protocolo de Capa 1/Capa 2?
El equipo de desarrollo de negocios enfrenta desafíos únicos, ya que no solo están construyendo un producto, sino estableciendo una red. Esto generalmente significa que el desarrollo de negocios no es solo una función única, sino múltiples roles complementarios trabajando en conjunto para impulsar el crecimiento de la red.
A continuación se presentan las tareas comunes del equipo:
¿Cómo planea el equipo la expansión geográfica?
A diferencia de los lanzamientos de productos tradicionales, los proyectos de criptomonedas suelen ser globales desde el primer día. Por lo tanto, es crucial priorizar las regiones donde ya hay usuarios adoptando. No se recomienda establecer forzosamente puestos de marketing regional a tiempo completo antes de que se muestre una tracción o interés significativo en una región.
Sin embargo, según la demanda del producto, contratar a un gerente de comunidad junior en países donde hay un mayor interés temprano podría aumentar la participación de los usuarios locales. El momento específico depende de la adopción real del producto en la región y del potencial de crecimiento futuro.
¿Cómo manejar la gobernanza / promoción del mercado comunitario?
La gobernanza es el proceso de coordinación de decisiones a través de comunidades descentralizadas, una característica única en el ámbito de las criptomonedas, que solo es relevante para algunos proyectos. El BD tradicional depende de decisiones jerárquicas y negociaciones directas, mientras que el BD impulsado por la gobernanza enfatiza la participación de la comunidad y la transparencia de la blockchain.
Por ejemplo, al expandir el protocolo a través de redes blockchain, la gobernanza comunitaria juega un papel importante a través de organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) o mecanismos de gobernanza del protocolo. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave deciden la implementación multichain, las actualizaciones del protocolo, la gestión de fondos y los parámetros de emisión de tokens a través de votaciones de DAO y poseedores de tokens.
Un BD exitoso debe ser responsable de propuestas, activar representantes y promover votaciones de gobernanza, lo cual es parte de BD y también parte de la promoción comunitaria, incluyendo comunicación y actividades de campaña.
A continuación se presentan algunas sutilezas sobre BD y gobernanza que los candidatos deben tener en cuenta.
Errores comunes:
Proceso de entrevista: mejores prácticas
Contratar talento en desarrollo de negocios (BD), crecimiento o marketing no solo implica revisar currículos, sino también evaluar las habilidades de pensamiento, comunicación y práctica de los candidatos a través de escenarios reales. Un excelente proceso de entrevista debe ser lo suficientemente estructurado para comparar a los candidatos de manera justa, pero también flexible para adaptarse a candidatos excepcionalmente talentosos. Cuando se encuentra con candidatos que tienen experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso adecuadamente para profundizar en su potencial.
Proceso de entrevista pasos clave:
Análisis de casos
Permitir que los candidatos realicen un análisis basado en casos relacionados con tu producto, preferiblemente en escenarios de transacciones reales o anonimizados.
Demostración Simulada
Pida a los candidatos que desarrollen una estrategia de relaciones externas o que manejen una solicitud de entrada compleja. Por ejemplo, proporcione una información de entrada vaga (como que un protocolo desea "explorar oportunidades de colaboración") y pida a los candidatos que expliquen cómo evaluar la oportunidad, construir una propuesta y avanzar en la colaboración.
Entrevista interdisciplinaria
Según la etapa de la empresa, se programan entrevistas interfuncionales con equipos de marketing, producto, legal y otros que necesiten colaborar con BD. Aunque algunas colaboraciones pueden parecer geniales al principio, pueden fracasar si no cuentan con el apoyo del producto o las garantías de cumplimiento legal.
Reunión con el fundador
Para la contratación temprana de BD, especialmente para el primer talento de BD, es crucial reunirse con el fundador para garantizar que el candidato esté alineado con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo se expande, el fundador no necesita conocer a cada candidato, pero el proceso de contratación aún debe asegurar que los nuevos miembros puedan integrarse en el equipo y trabajar de manera eficiente.
¿Por qué son efectivos estos métodos?
El núcleo de la expansión empresarial radica en el aprendizaje rápido, la concentración en los asuntos importantes y la profundización cuando sea necesario. En una entrevista, no es necesario esperar que el candidato conozca completamente tu producto, sino buscar cualidades que le permitan adaptarse, resolver problemas y enfrentar entornos en rápida evolución.
Dedica suficiente tiempo a evaluar a los candidatos de manera seria, mientras mantienes una retroalimentación oportuna. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa, incluso los pequeños detalles se acumularán con el tiempo y afectarán la reputación de tus fundadores y de tu equipo.
El tema clave aquí es el momento: contratar a las personas adecuadas en el momento correcto puede impulsar rápidamente el crecimiento de la empresa, mientras que una contratación incorrecta puede llevar a retrocesos en el proceso.
Antes de encontrar el ajuste del producto y el mercado (PMF), el equipo necesita candidatos con habilidades prácticas para probar, aprender y completar transacciones tempranas; después del PMF, el enfoque se desplaza hacia la expansión de sistemas y equipos replicables. Al mismo tiempo, la claridad es crucial: BD, crecimiento y marketing requieren diferentes habilidades, y agrupar estas funciones a largo plazo es una trampa común. Además, la complejidad de la industria criptográfica (como tokens, gobernanza y dinámicas de código abierto) hace que sea aún más importante contratar de manera específica según el producto y la etapa.