La revanche de Walmart ne consiste pas à devenir le deuxième Amazon

Il y a deux ans, si quelqu’un vous avait dit que la hausse du cours de l’action Walmart dépasserait celle d’Amazon, vous auriez probablement pensé que c’était une blague.

Car dans l’esprit de beaucoup, Amazon représente l’avenir, tandis que Walmart appartient au passé. Mais ces deux dernières années, le marché a donné une réponse très claire : le cours de Walmart a presque doublé en deux ans, non seulement en intégrant le club des entreprises valant plus d’un billion de dollars, mais aussi en faisant accepter au marché une valorisation de croissance technologique.

Alors, qu’est-ce qui s’est passé ? Walmart a-t-il enfin compris comment maîtriser le commerce en ligne ?

En réalité, ils ont emprunté une voie différente, sans chercher à se mesurer frontalement à Amazon sur le pure-player, mais en combinant en ligne et en magasin : en ligne pour attirer les commandes, magasins pour livrer plus vite et à moindre coût. L’efficacité des magasins s’est améliorée, et l’expérience en ligne s’est naturellement aussi bonifiée.

Ainsi, Walmart a exploité à fond ses 11 000 magasins à travers le monde, devenant une arme secrète contre le commerce en ligne pur.

Ne pas rivaliser frontalement avec le e-commerce, transformer les magasins en avantage

Pour être clair, Walmart ne refuse pas le commerce en ligne, mais ne le considère plus comme un objectif en soi. Ce qui l’importe, c’est la façon dont le online et le offline peuvent se coordonner pour rendre l’achat plus fluide et la livraison plus rapide.

Beaucoup de détaillants traditionnels ont été très anxieux à l’idée de « transférer leur magasin physique en ligne ». Mais Walmart a bien compris : sur la voie du pure-player, face à Amazon, il ne faut pas espérer de gains en combat direct.

Donc, ils ont inversé la stratégie : utiliser les magasins comme points de relais — commandes en ligne, préparation en magasin, livraison depuis le magasin, livraison locale. La donnée la plus citée par Walmart est : 90 % de la population américaine vit à moins de 10 miles d’un magasin Walmart. Vous n’aimez pas forcément, mais il est difficile de nier qu’il est proche de chez vous.

Ce qu’on appelle le e-commerce à 1400 milliards de dollars ne repose pas uniquement sur la dépense pour attirer du trafic, mais aussi sur la solidité de services comme « retrait en magasin » ou « livraison le jour même ». Parallèlement, Walmart a investi dans une activité plus rentable : la publicité avec Walmart Connect. Le dernier trimestre, la croissance des revenus publicitaires mondiaux a dépassé 20 %. La vente au détail est attrayante, avec des marges élevées sur la publicité et les abonnements (Walmart+).

Une décennie de « travail acharné » : chaque étape construit la base

Le e-commerce de Walmart ne s’est pas lancé du jour au lendemain.

Il a commencé en 2011, puis en 2016, ils ont dépensé 3,3 milliards de dollars pour racheter Jet.com, intégrant technologie et personnel (notamment le fondateur de Jet, Marc Lore). Ce n’est qu’en 2022 que leur activité e-commerce a été rentable pour la première fois.

Dix ans, c’est long, mais ils ont surtout travaillé sur des activités peu visibles mais indispensables, notamment la logistique et l’entreposage.

Depuis 2018, Walmart a investi des dizaines de milliards dans l’automatisation des entrepôts, en introduisant des robots ; ils ont aussi collaboré en profondeur avec Symbotic pour déployer des systèmes automatisés dans 42 centres de distribution, augmentant la vitesse de traitement des palettes et le débit.

Plus important encore, ces investissements ne servent pas uniquement à la livraison en ligne. L’efficacité logistique a aussi amélioré le réapprovisionnement des magasins. Ces investissements, même s’ils ne se traduisent pas immédiatement par des profits, créent à long terme une barrière à l’entrée.

Les magasins ne sont pas seulement des points de vente : ce sont aussi des entrepôts et des centres de distribution

Ce qui rend Walmart vraiment fort, c’est sa redéfinition du magasin. Autrefois, il servait uniquement à exposer et vendre, mais aujourd’hui, beaucoup de magasins ressemblent à des entrepôts avancés : proches des clients, adaptés à la livraison locale et au retrait.

L’avantage est évident : le coût de la « dernière étape » de livraison pour le e-commerce est le plus élevé, et les magasins permettent de réduire cette dépense.

Walmart a révélé que : en utilisant ses magasins pour la livraison, le coût de la dernière étape peut être réduit d’au moins 20 %. Pour faire fonctionner ce modèle, ils ont aussi créé une plateforme de livraison en mode covoiturage, Spark Driver, à l’image d’Uber, pour faire venir la livraison de l’extérieur directement chez le client.

En connectant stock en magasin et stock en entrepôt, la gestion des stocks devient plus flexible : on sait mieux ce qui est en magasin, ce qui est en entrepôt.

Aujourd’hui, plus de la moitié des commandes en ligne de Walmart sont livrées directement depuis ses magasins. Les coûts sont plus faibles, la livraison plus précise, et le e-commerce continue de croître.

L’utilisation de la technologie vise à simplifier, pas à devenir une entreprise technologique

Avec l’essor de l’IA, Walmart ne reste pas à la traîne.

Ils collaborent avec OpenAI, Google, etc., pour appliquer l’IA générative dans la recommandation, la recherche, la gestion des stocks ; ils continuent d’utiliser des robots pour améliorer la préparation des commandes.

Par exemple, ils ont lancé une recherche basée sur GenAI : vous n’avez plus besoin de chercher séparément « chips » ou « ballons », mais vous pouvez simplement demander « Organise-moi une fête d’anniversaire sur le thème du football pour un enfant de 6 ans », et le système vous proposera une sélection de produits. En magasin, ils déploient aussi des étiquettes numériques (ESL), qui permettent de changer les prix en quelques minutes, avec des lumières pour indiquer la position des produits, rendant la préparation plus rapide.

Mais Walmart ne cherche pas à se présenter comme une entreprise de haute technologie. La priorité dans la vente au détail, c’est d’éviter les erreurs, les ruptures de stock, les surstocks, assurer une livraison ponctuelle, et une gestion fluide des approvisionnements. En maîtrisant ces aspects, les clients continueront à faire confiance.

Walmart n’est pas devenu le deuxième Amazon

La hausse récente de Walmart ne s’explique pas par une imitation d’Amazon, mais par une réorganisation de ses forces :

Réseau de magasins, chaîne d’approvisionnement, et un peu de technologie pour améliorer l’efficacité. Walmart ne cherche pas à être « numéro un » du e-commerce, mais à rendre chaque commande plus économique, plus fiable, plus rapide.

Cette stratégie a même attiré des clients qui ne pensaient pas acheter chez Walmart auparavant, comme les ménages avec un revenu annuel supérieur à 100 000 dollars. Pour eux, le prix est important, mais gagner du temps et la commodité ont aussi leur valeur.

Pour les entreprises traditionnelles, cette approche est une source d’inspiration : il ne faut pas forcément tout transformer en « internet », mais renforcer ses fondamentaux, puis décider où investir en technologie.

Quant à la vente sans personnel, la réalité augmentée/VR, Walmart expérimentera, mais la vraie question reste la même : l’intégration en ligne et hors ligne est-elle fluide, la livraison et l’inventaire sont-ils fiables, et l’achat est-il pratique pour le client ?

Tant que ces éléments progressent, Walmart a encore beaucoup de marge pour avancer.