Pourquoi les PDG manquent-ils les principes fondamentaux derrière le succès de l'IA : une enquête de PwC révèle que 56 % ne voient aucun retour

La découverte la plus frappante du dernier sondage mondial des PDG de PwC ne concerne peut-être pas l’intelligence artificielle elle-même — mais ce que les dirigeants échouent à faire avec elle. Alors que 56 % des cadres déclarent ne voir aucun bénéfice de leurs investissements en IA, le véritable problème ne réside pas dans la technologie. Selon Mohamed Kande, président mondial de PwC, le problème est bien plus profond : les organisations ont contourné les principes fondamentaux nécessaires pour faire fonctionner l’IA.

Lors du Forum économique mondial de cette année à Davos, Kande a dressé un tableau sombre du décalage entre les ambitions en matière d’IA et les résultats obtenus. Le 29e sondage mondial auprès des PDG a recueilli les perspectives de 4 454 dirigeants dans 95 pays, et l’écart entre attentes et résultats est flagrant. Alors que seulement 10 % à 12 % des organisations tirent réellement des revenus ou réalisent des économies grâce à l’IA, plus de la moitié n’ont rien à montrer de leurs efforts. Ces résultats s’alignent avec des recherches plus larges montrant qu’environ 95 % des projets pilotes d’IA générative en entreprise échouent.

La réalité du leadership : la confiance des PDG à son plus bas historique

L’incertitude dépasse largement les défis liés à la mise en œuvre de l’IA. Malgré des sentiments généralement positifs concernant l’économie mondiale, seulement 30 % des PDG se sentent confiants quant aux perspectives de revenus de leur propre entreprise. Cela représente une érosion dramatique de la confiance des cadres — passant de 38 % il y a un an et 56 % en 2022. C’est le niveau d’optimisme des PDG le plus bas enregistré au cours des cinq dernières années, même si les leaders continuent d’investir massivement dans l’innovation et l’expansion de nouveaux marchés.

Le paradoxe est frappant : les entreprises investissent massivement dans la transformation, mais leur conviction quant aux résultats de croissance s’est effondrée. Kande attribue cette confusion en partie à la rapidité du changement à laquelle les dirigeants doivent faire face. Pendant 25 ans, le manuel du cadre était relativement stable : développer les marchés, optimiser les ressources, moderniser par la technologie. Cette époque est révolue. Le rôle de PDG a connu, en un an, plus de bouleversements fondamentaux que durant toute la carrière de Kande.

Au-delà de la technologie : comment négliger les principes fondamentaux sabote l’adoption de l’IA

La cause profonde des performances décevantes de l’IA n’est pas la complexité algorithmique — c’est la discipline organisationnelle. Kande explique qu’en voulant déployer rapidement l’IA, de nombreuses entreprises ont négligé l’essentiel : des données propres et fiables, des processus métier bien conçus, et des cadres de gouvernance solides. Ce ne sont pas des innovations spectaculaires. Ce sont le travail de base, peu glamour, qui différencient les gagnants de l’IA des victimes de l’IA.

Les entreprises qui réussissent à tirer de la valeur de l’IA sont précisément celles qui ont d’abord investi dans ces principes fondamentaux. Elles ont construit une infrastructure de données fiable. Elles ont affiné leurs processus opérationnels avant de les automatiser. Elles ont mis en place des structures de gouvernance pour guider la prise de décision. Sans ces bases, même les systèmes d’IA les plus avancés deviennent des échecs coûteux.

Ce manque de structure explique l’écart de performance flagrant. Les organisations qui poursuivent l’IA comme une solution miracle, sans traiter leur santé opérationnelle sous-jacente, se retrouvent avec une technologie sophistiquée fonctionnant sur des processus défaillants et des données peu fiables. Résultat : des projets pilotes qui ne se développent pas, des déploiements décevants, et des dirigeants qui se demandent pourquoi la transformation promise ne s’est jamais concrétisée.

Le nouveau manuel du PDG : diriger dans une réalité tri-modale

Kande a introduit le concept de « responsabilité tri-modale » pour décrire le défi de leadership contemporain. Le PDG d’aujourd’hui doit simultanément gérer l’activité existante, la transformer en temps réel, et développer de nouveaux modèles commerciaux pour les marchés futurs. Il ne s’agit pas de trois phases successives — mais de trois trajectoires parallèles nécessitant une attention égale.

Ce changement reflète un environnement commercial en accélération où l’incertitude est la seule constante. Kande établit des parallèles avec des périodes de disruption passées : le boom des chemins de fer a fondamentalement remodelé les économies il y a un siècle ; la vague Internet l’a fait à nouveau il y a deux décennies. La transformation actuelle, pilotée par l’IA, représente un point d’inflexion similaire. L’histoire montre que les périodes de bouleversements intenses finissent par générer des vagues d’innovation et de prospérité nouvelle.

Pourtant, les dirigeants d’aujourd’hui font face à une pression unique : ils ne peuvent pas attendre que l’avenir se résolve tout seul. Ils doivent évoluer plus vite tout en gérant des opérations plus complexes que leurs prédécesseurs. Ceux qui manquent de capacités de leadership agile — la capacité d’adapter leurs processus décisionnels, leurs structures de communication, et leurs pivots stratégiques — auront le plus de difficulté lors de cette transition.

Parcours professionnel sous pression : pourquoi la pensée systémique est plus importante que jamais

L’accélération de l’IA et de l’automatisation ne redéfinit pas seulement la stratégie des cadres, mais aussi l’ensemble des trajectoires professionnelles. Kande met en garde contre le fait que le « modèle d’apprentissage par apprentissage » traditionnel — où les nouveaux apprennent en effectuant des tâches routinières puis en passant à des travaux plus complexes — est remis en cause par l’intelligence artificielle. À mesure que les machines absorbent le travail routinier, l’expertise basée sur des tâches devient moins précieuse.

Ce qui devient crucial, c’est la « pensée systémique » : la capacité à comprendre comment les différentes composantes d’une entreprise s’interconnectent, à voir comment les décisions se répercutent à travers l’organisation, et à naviguer dans la complexité. Cela représente un pivot fondamental dans la façon dont les entreprises doivent structurer le développement de carrière et la gestion des talents.

Ce changement a des implications profondes. Les organisations qui investissent dans la capacité des individus à penser de manière systémique, plutôt que de maîtriser des tâches isolées, construiront des pipelines de leadership plus résilients. Il ne s’agit pas seulement de s’adapter à l’IA — mais de reconnaître que la nature même du travail précieux a changé.

La voie à suivre : revenir aux fondamentaux

Le paradoxe auquel sont confrontés les dirigeants d’entreprise est le suivant : ils savent qu’ils ont besoin de l’IA, mais ils ont sauté l’étape fondamentale qui rend l’IA efficace. Résoudre ce problème nécessite un retour discipliné aux principes fondamentaux que Kande et d’autres soulignent : l’intégrité des données, l’excellence opérationnelle, et la rigueur en gouvernance.

Les entreprises qui affichent une forte croissance des revenus provenant de nouvelles activités montrent des marges bénéficiaires plus élevées et une plus grande confiance dans leurs performances futures, ce qui suggère que ceux qui maîtrisent cette approche équilibrée — en respectant à la fois l’exécution fondamentale et l’ambition de transformation — surpasseront la concurrence.

Kande reste fondamentalement optimiste quant à l’avenir, voyant la disruption actuelle à travers une lentille historique. « Il faut accueillir le changement », a-t-il déclaré. La peur provient souvent d’une compréhension incomplète. Pour Kande personnellement, c’est précisément pour cela qu’il consacre du temps à apprendre et à observer — pour réduire la peur par la compréhension. « C’est pourquoi je ne crains pas l’IA », a-t-il conclu.

Le message aux dirigeants est clair : ne soyez pas intimidés par l’avenir. Mais ne sautez pas non plus les fondamentaux. Les entreprises qui prospéreront sont celles qui marient ambition technologique et discipline opérationnelle — celles qui se souviennent que des résultats révolutionnaires reposent sur des principes révolutionnaires.