Mengapa memilih untuk tidak mempekerjakan adalah solusi untuk startup saya — kami mengumpulkan dana lebih dari $100 juta dan melipatgandakan pendapatan dengan orang yang sama

Ada momen yang selalu dikenali oleh setiap pendiri. Pendapatan meningkat. Pelanggan datang lebih cepat. Peta jalan penuh. Orang-orang merasa terbebani. Instingnya langsung dan akrab: _kita perlu merekrut. Saat kami mencapai momen itu di Abacum, kami berhenti sejenak.

Rekomendasi Video

Bukan karena kami berusaha menjalankan efisiensi secara ketat atau membuktikan sesuatu tentang efisiensi. Tapi karena merekrut terasa seperti jawaban yang aman. Dan kami ingin memahami apakah kami membangun perusahaan untuk skala atau jika kami akan menutupi masalah yang lebih dalam dengan menambah jumlah karyawan.

Sejak mendirikan Abacum pada tahun 2020, kami telah mengumpulkan lebih dari 100 juta dolar dan melipatgandakan pendapatan tanpa menambah jumlah karyawan. Hasil itu bukanlah tujuan; itu adalah hasil dari memilih jalur yang lebih sulit di titik infleksi yang krusial. Berikut apa yang kami pelajari.

Menjaga jumlah karyawan tetap menghilangkan jaring pengaman

Ketika tidak ada tempat untuk bersembunyi, kepemilikan menjadi tak terhindarkan. Setiap peran harus dirancang berdasarkan hasil, bukan aktivitas. Setiap inisiatif harus membuktikan dirinya sendiri. Jika sesuatu tidak mendorong bisnis maju, itu akan terlihat dengan cepat.

Tekanan menciptakan fokus

Alih-alih menambah lapisan, kami mengoptimalkan awal untuk kejelasan. Peran didefinisikan secara ketat. Ekspektasi meningkat, bukan menurun. Kami menetapkan standar tinggi dan mempertahankannya. Orang-orang tidak diminta melaksanakan tugas yang diberikan dari atas, mereka diharapkan memahami dampak bisnis dari pekerjaan mereka, membuat kompromi, dan bertanggung jawab atas hasilnya sejak hari pertama.

Jumlah karyawan yang datar memiliki cara menampilkan kenyataan. Ketidakefisienan tidak lagi tersembunyi. Prioritas tidak bisa kabur. Keputusan yang lemah langsung terlihat. Dan meskipun itu bisa terasa tidak nyaman, hal itu memaksa tingkat fokus yang jarang dicapai oleh pertumbuhan saja.

Kami membutuhkan kejelasan mutlak tentang definisi keberhasilan

Kami mengarahkan perusahaan pada satu bintang utara: pertumbuhan ARR bersih baru, yang dikualifikasi oleh metrik ketahanan. Pertumbuhan mudah dirayakan, tetapi pertumbuhan yang tahan lama dan efisien membutuhkan transparansi tentang ROI, kompromi, dan seberapa banyak yang dibakar untuk mencapainya.

Semua orang bisa melihat angka yang sama. Kelipatan pembakaran. Tingkat retensi. Kinerja go-to-market. Kecepatan dan efisiensi, berdampingan. Ketika semua orang berjalan ke arah yang sama dengan visibilitas yang sama, pengambilan keputusan menjadi lebih cepat.

Kami tidak pernah berhenti bereksperimen, tetapi kami melakukannya dengan sengaja

Tim didorong untuk menguji ide, tetapi tidak secara santai. Setiap eksperimen dimulai dengan hipotesis, definisi keberhasilan yang jelas, dan rencana untuk mengukur hasil dengan cepat. Pembelajaran menjadi sengaja dilakukan.

Seiring waktu, kami mulai memandang setiap keputusan sebagai pertanyaan alokasi modal. Investasi produk. Ekspansi pasar. Taruhan go-to-market. Pertanyaannya selalu sama: Apa pengembalian yang kami harapkan? Apa yang kami prioritaskan lebih rendah? Seperti apa sebenarnya keberhasilan itu?

Kerangka ini menghilangkan ambiguitas. Menggantikan opini dengan bukti dan membuat debat menjadi lebih konstruktif. Keputusan dibuat lebih cepat dan dengan kepercayaan diri yang lebih tinggi.

Keuangan dipindahkan ke pusat bisnis

Alih-alih menempatkan keuangan sebagai fungsi pelaporan belakang, kami mengintegrasikannya sebagai tuas untuk skala. Keuangan menghubungkan produk, go-to-market, dan strategi secara real-time. Ini memberi seluruh perusahaan bahasa bersama untuk mengevaluasi kompromi dan menjadikan kualitas keputusan sebagai tanggung jawab kolektif.

Ini mengubah nada diskusi kepemimpinan. Kurang debat berdasarkan intuisi dan lebih pada keselarasan berbasis fakta. Keputusan yang tertunda berkurang, sehingga momentum meningkat.

Akhirnya, kami melewati titik infleksi. Perusahaan terasa lebih ringan, bukan lebih berat. Lebih cepat, bukan panik. Kami tidak hanya tumbuh, kami memahami mengapa kami tumbuh, apa yang berhasil, dan apa yang tidak. Kejelasan itu menjadi mesin pertumbuhan yang sesungguhnya.

Pelajaran di sini bukanlah bahwa pendiri tidak boleh pernah merekrut. Merekrut kadang adalah langkah yang tepat. Tapi terlalu sering, merekrut menjadi jalan pintas. Bisa menjadi cara untuk menunda pertanyaan sulit tentang kepemilikan, prioritas, dan kualitas keputusan. Menambah orang bisa membuat perusahaan terasa lebih aman saat ini, sambil diam-diam mengurangi kemampuannya untuk melihat dirinya sendiri dengan jelas.

Jalan yang lebih sulit adalah memilih tekanan daripada padding. Kejelasan daripada liputan. Kepemilikan daripada jumlah kepala. Pendiri yang mengambil jalur itu mendapatkan sesuatu yang jauh lebih berharga daripada kenyamanan jangka pendek: pemahaman yang lebih dalam tentang bisnis mereka, umpan balik yang lebih cepat, dan organisasi yang tetap gesit meskipun berkembang. Karena skala tidak berasal dari lebih banyak orang. Itu berasal dari keputusan yang lebih baik yang dibuat oleh orang-orang yang bertanggung jawab atas hasilnya.

Opini yang disampaikan dalam artikel Fortune.com ini sepenuhnya merupakan pandangan penulisnya dan tidak harus mencerminkan pendapat dan kepercayaan Fortune.

**Bergabunglah dengan kami di Fortune Workplace Innovation Summit **19–20 Mei 2026, di Atlanta. Era inovasi tempat kerja berikutnya telah tiba—dan buku panduan lama sedang ditulis ulang. Dalam acara eksklusif yang penuh energi ini, para pemimpin paling inovatif di dunia akan berkumpul untuk menjelajahi bagaimana AI, kemanusiaan, dan strategi bersatu kembali untuk mendefinisikan, lagi, masa depan pekerjaan. Daftar sekarang.