Chiến thắng của Walmart không phải dựa vào việc trở thành phiên bản thứ hai của Amazon

Nếu hai năm trước có người nói với bạn rằng cổ phiếu của Walmart sẽ tăng trưởng vượt xa Amazon, có lẽ bạn sẽ nghĩ đó là một trò đùa.

Bởi vì trong mắt nhiều người, Amazon đại diện cho tương lai, còn Walmart thuộc về quá khứ. Nhưng hai năm qua, thị trường đã đưa ra câu trả lời rất rõ ràng: cổ phiếu Walmart gần như đã nhân đôi trong hai năm, không chỉ đưa giá trị thị trường vào câu lạc bộ nghìn tỷ USD mà còn khiến thị trường sẵn lòng trao cho nó mức định giá của cổ phiếu tăng trưởng công nghệ.

Vậy chuyện gì đã xảy ra? Liệu Walmart cuối cùng đã chơi rõ ràng về thương mại điện tử chưa?

Thực tế, họ đã đi một con đường khác, không cạnh tranh trực diện với Amazon trong lĩnh vực thương mại điện tử thuần túy, mà kết hợp trực tuyến và ngoại tuyến, trong đó trực tuyến chịu trách nhiệm kéo đơn hàng, còn các cửa hàng đảm nhiệm việc giao hàng nhanh hơn, rẻ hơn. Hiệu quả của các cửa hàng đã được nâng cao, trải nghiệm trực tuyến cũng tự nhiên trở nên tốt hơn.

Chính vì vậy, Walmart đã tận dụng tối đa hơn 11.000 cửa hàng trên toàn cầu của mình, trở thành vũ khí lợi hại chống lại thương mại điện tử thuần túy.

Không cạnh tranh trực diện với thương mại điện tử, biến các cửa hàng thành lợi thế

Trước tiên, rõ ràng là Walmart không bỏ làm thương mại điện tử, chỉ là không còn xem “làm trực tuyến” là mục đích nữa. Họ quan tâm nhiều hơn đến cách phối hợp giữa trực tuyến và ngoại tuyến, làm sao để khách hàng mua dễ hơn, nhận hàng nhanh hơn.

Nhiều nhà bán lẻ truyền thống từng lo lắng nhất là “đưa offline lên online”. Nhưng Walmart nhìn rõ: trên con đường thương mại điện tử thuần túy, cạnh tranh trực diện với Amazon, họ không thể thắng lợi.

Vì vậy, họ đơn giản sử dụng các cửa hàng như các điểm trung gian — đặt hàng trực tuyến, các cửa hàng chọn hàng, giao hàng, phân phối gần nhất. Dữ liệu mà Walmart thường trích dẫn là: 90% dân số Mỹ sống trong vòng 10 dặm của các cửa hàng Walmart. Bạn có thể không thích họ, nhưng khó có thể phủ nhận rằng họ gần bạn.

Cái gọi là doanh thu thương mại điện tử đạt 1400 tỷ USD không dựa vào việc tiêu tiền để giành lượng truy cập, mà dựa vào việc làm vững chắc các dịch vụ như “tự lấy hàng tại cửa hàng” và “giao trong ngày”. Đồng thời, họ đã dùng lượng truy cập đó để làm các hoạt động sinh lợi hơn: quảng cáo Walmart Connect. Trong một quý gần đây, doanh thu quảng cáo toàn cầu tăng hơn 20%. Bán lẻ hấp dẫn, lợi nhuận cao từ quảng cáo và phí thành viên (Walmart+) mang lại lợi nhuận.

Mười năm “công phu ngu ngốc”: Mỗi bước đều xây nền móng vững chắc

Thương mại điện tử của Walmart cũng không đột nhiên bứt phá.

Họ bắt đầu từ năm 2011, đến năm 2016 đã bỏ ra 3,3 tỷ USD mua Jet.com, đưa công nghệ và nhân lực vào (ví dụ như người sáng lập Jet.com, Mark Lore). Đến năm 2022, hoạt động thương mại điện tử mới lần đầu tiên có lãi.

Mười năm nghe có vẻ chậm, nhưng họ chủ yếu làm những việc không quá nổi bật, nhưng không thể bỏ qua, trong đó phần quan trọng nhất là logistics và kho bãi.

Từ năm 2018, Walmart đã bỏ ra hàng chục tỷ USD để tự động hóa kho bãi, đưa robot vào vận hành; hợp tác sâu với Symbotic, dự định triển khai hệ thống tự động tại 42 trung tâm phân phối, nâng cao tốc độ xử lý pallet và năng suất.

Quan trọng hơn, số tiền này không chỉ phục vụ giao hàng trực tuyến. Khi hiệu quả kho vận tăng lên, việc bổ sung hàng cho các cửa hàng cũng dễ dàng hơn. Dù chi tiêu này có thể không rõ ràng trên bảng lợi nhuận ngắn hạn, nhưng theo thời gian sẽ trở thành rào cản gia nhập thị trường.

Cửa hàng không chỉ bán hàng: còn là kho chứa, còn là điểm phân phối

Điểm mạnh thực sự của Walmart là đã định nghĩa lại vai trò của các cửa hàng. Trước đây, các cửa hàng chủ yếu để trưng bày và bán hàng, giờ đây nhiều cửa hàng giống như các kho trung tâm: gần người dùng, phù hợp để giao hàng và tự lấy hàng gần nhất.

Lợi ích rõ ràng: thương mại điện tử đắt nhất là “khoảng cách cuối cùng”, các cửa hàng vốn dĩ có thể tiết kiệm khoản này.

Walmart đã tiết lộ dữ liệu: khi giao hàng từ cửa hàng, chi phí vận chuyển trong “khoảng cách cuối cùng” có thể giảm ít nhất 20%. Để vận hành mô hình này, họ còn xây dựng nền tảng giao hàng theo kiểu Uber — Spark Driver, thu hút lực lượng giao hàng bên ngoài, giao từ cửa hàng đến nhà.

Thêm vào đó, khi tồn kho của cửa hàng và tồn kho trực tuyến được kết nối, việc điều phối hàng hóa trở nên linh hoạt hơn: biết rõ hàng nào để trong cửa hàng, hàng nào để trong kho trung tâm.

Hiện tại, hơn một nửa đơn hàng mua sắm trực tuyến của Walmart được hoàn thành trực tiếp từ các cửa hàng. Chi phí giảm, giao hàng đúng giờ hơn, thương mại điện tử mới có thể duy trì đà tăng trưởng.

Mục đích của công nghệ là để tiết kiệm công sức, không phải để trở thành công ty công nghệ

Trước làn sóng AI dữ dội, Walmart tất nhiên cũng đang áp dụng công nghệ.

Họ hợp tác với OpenAI, Google và các công ty khác, sử dụng AI tạo sinh trong các khâu đề xuất, tìm kiếm, quản lý tồn kho; kho bãi tiếp tục dùng robot để nâng cao hiệu quả chọn hàng.

Ví dụ, họ đã ra mắt tìm kiếm dựa trên GenAI: bạn không cần phải tìm riêng “bánh khoai tây” hay “bóng bay”, mà có thể nhập “giúp tôi tổ chức một bữa tiệc sinh nhật bóng đá cho bé 6 tuổi”, hệ thống sẽ liệt kê các mặt hàng phù hợp. Ở phía cửa hàng, họ cũng đang thúc đẩy nhãn kệ kỹ thuật số (ESL), thay đổi giá trong vòng vài phút thay vì hai tuần, còn có thể dùng đèn để báo vị trí nhân viên, giúp chọn hàng nhanh hơn.

Nhưng điểm cốt lõi của Walmart chưa bao giờ là tự biến mình thành công ty công nghệ. Trong ngành bán lẻ, điều quan trọng nhất là không sai sót, không thiếu hàng, không tồn đọng, giao hàng đúng giờ, lấy hàng dễ dàng. Làm được những điều này, khách hàng tự nhiên sẽ “đi bằng chân” để ủng hộ.

Walmart chưa trở thành Amazon thứ hai

Đợt tăng trưởng của Walmart không phải do học Amazon, mà là đã tái tổ hợp các lợi thế của chính mình:

Mạng lưới cửa hàng, chuỗi cung ứng, cộng thêm một chút công nghệ để nâng cao hiệu quả. Họ không theo đuổi “thương mại điện tử số một”, mà quan tâm hơn đến việc mỗi đơn hàng rẻ hơn, ổn định hơn, nhanh hơn.

Chiến lược này thậm chí còn thu hút một nhóm khách hàng trước đây ít mua Walmart, như tầng lớp trung lưu có thu nhập trên 10.000 USD/tháng. Đối với họ, giá cả tất nhiên quan trọng, nhưng tiết kiệm thời gian và tiện lợi cũng đáng giá không kém.

Đối với các doanh nghiệp truyền thống, cách làm này có giá trị tham khảo: không phải tất cả các công ty đều cần tự biến mình thành “Internet hóa”, mà thực tế hơn là củng cố nền tảng của mình rồi mới quyết định nên đưa công nghệ vào đâu.

Về các công nghệ mới như bán lẻ không người, mua sắm AR/VR, Walmart tất nhiên sẽ thử nghiệm, nhưng quyết định thắng thua vẫn là vấn đề cũ: sự tích hợp trực tuyến và ngoại tuyến có suôn sẻ không, việc giao hàng và tồn kho có ổn định không, khách hàng có mua sắm tiện lợi không.

Chỉ cần những điều này tiếp tục tiến bộ, Walmart vẫn còn nhiều không gian để phát triển.