A virada da Walmart não depende de se tornar o segundo Amazon

Se há dois anos alguém lhe dissesse que a valorização das ações da Walmart superaria a da Amazon, provavelmente acharia que era uma brincadeira.

Porque, na opinião de muitas pessoas, a Amazon representa o futuro, enquanto a Walmart pertence ao passado. Mas, nos últimos dois anos, o mercado deu uma resposta bastante direta: o preço das ações da Walmart quase dobrou em dois anos, não só entrando no clube do trilhão de dólares em valor de mercado, como também fazendo o mercado aceitar de bom grado a sua avaliação de crescimento tecnológico.

Então, o que aconteceu? Será que a Walmart finalmente entendeu como jogar no comércio eletrónico?

Na verdade, eles seguiram um caminho diferente, não enfrentando a Amazon de frente no puro comércio eletrónico, mas integrando online e offline, com o online responsável por atrair pedidos e as lojas encarregadas de entregar as mercadorias de forma mais rápida e mais barata. A eficiência das lojas aumentou, e a experiência online melhorou naturalmente.

Assim, a Walmart aproveitou ao máximo as suas 11.000 lojas espalhadas pelo mundo, tornando-se uma arma poderosa contra o comércio eletrónico puro.

Não competir de frente com o comércio eletrónico, transformando as lojas em vantagem

Primeiro, é importante esclarecer que a Walmart não deixou de fazer comércio eletrónico, apenas deixou de considerá-lo como o objetivo principal. Ela valoriza mais a forma como o online e o offline podem trabalhar juntos, facilitando a compra para o cliente e a entrega mais rápida.

Muitos retalhistas tradicionais estavam ansiosos há anos para “levar o offline para o online”. Mas a Walmart percebeu claramente: na corrida do comércio eletrónico puro, frente à Amazon, ela não leva vantagem.

Por isso, decidiu usar as lojas como pontos de apoio — pedidos online, as lojas fazem a separação, enviam e entregam perto de casa. Uma das frases mais citadas da Walmart é que: 90% da população dos EUA vive a menos de 16 km de uma loja Walmart. Pode não gostar dela, mas é difícil negar que ela está perto de si.

O que faz com que o comércio eletrónico de 1400 mil milhões de dólares não seja apenas uma questão de gastar dinheiro para atrair tráfego, mas de consolidar negócios como “retirar na loja” e “entrega no mesmo dia”. Ao mesmo tempo, ela usa esse tráfego para negócios mais lucrativos: publicidade Walmart Connect. No último trimestre, o crescimento da receita global de publicidade ultrapassou 20%. O retalho é atrativo, com margens elevadas em publicidade e assinaturas (Walmart+).

Dez anos de esforço constante: cada passo construindo uma base sólida

O comércio eletrónico da Walmart não surgiu do nada.

Começou a ser desenvolvido em 2011, e em 2016 gastou 3,3 mil milhões de dólares na compra do Jet.com, trazendo tecnologia e pessoas, como o fundador do Jet, Marc Lore. Só em 2022 a operação de comércio eletrónico começou a dar lucros pela primeira vez.

Dez anos podem parecer muito tempo, mas a maior parte do esforço foi em atividades pouco visíveis, mas essenciais, especialmente na logística e armazenamento.

Desde 2018, a Walmart investiu dezenas de bilhões de dólares em armazéns automatizados, introduzindo robôs; colaborou profundamente com a Symbotic, planejando implementar sistemas automatizados em 42 centros de distribuição, aumentando a velocidade e a capacidade de processamento de paletes.

Mais importante ainda, esses investimentos não se limitam às entregas online. Com a melhoria na eficiência logística, as lojas também reabastecem mais rapidamente. Esses investimentos podem não parecer bons no curto prazo, mas, a longo prazo, criam uma barreira de entrada.

As lojas não são apenas pontos de venda: também são armazéns e centros de distribuição

O verdadeiro diferencial da Walmart é que ela redefiniu o conceito de loja. Antigamente, as lojas eram apenas para exibir e vender produtos, agora muitas funcionam como centros de preparação de pedidos: perto do cliente, ideal para entregas rápidas e retiradas.

A vantagem é clara: o custo mais elevado do comércio eletrónico é a “última milha”, e as lojas, por sua localização, podem economizar nesse custo.

A Walmart revelou que, ao usar as lojas para entregas, o custo da última milha pode ser reduzido em pelo menos 20%. Para operacionalizar esse modelo, criou uma plataforma de entregas por crowdsourcing semelhante ao Uber, chamada Spark Driver, que traz entregadores externos para fazer as entregas a partir das lojas.

Além disso, a integração do inventário das lojas com o inventário online permite uma gestão de stock mais flexível: decidir o que fica na loja e o que vai para o armazém, com maior clareza.

Hoje, mais de metade dos pedidos online da Walmart são entregues diretamente pelas lojas. Com custos mais baixos e entregas mais pontuais, o crescimento do comércio eletrónico é sustentado.

O uso da tecnologia visa facilitar, não transformar-se numa empresa de tecnologia

Com a chegada do boom da IA, a Walmart também investe em tecnologia.

Colabora com empresas como a OpenAI e o Google, usando IA generativa para recomendações, buscas e gestão de inventário; continua a usar robôs para melhorar a eficiência na separação de pedidos.

Por exemplo, lançou uma pesquisa baseada em GenAI: já não precisa procurar por “batatas fritas” ou “balões”, pode simplesmente pedir “ajuda a planear uma festa de aniversário de 6 anos com tema de futebol”, e o sistema sugere uma seleção de produtos. Na loja, também está a promover etiquetas digitais (ESL), que alteram preços em minutos, com luzes que indicam a localização dos produtos, acelerando a separação de pedidos.

No entanto, a prioridade da Walmart nunca foi parecer uma empresa de tecnologia. No retalho, o mais importante é evitar erros, falta de stock, excesso de stock, entregas atrasadas e dificuldades na reposição. Se conseguir fazer isso, os clientes votarão com os pés.

A Walmart não se tornou a segunda Amazon

O crescimento recente da Walmart não se deve a imitar a Amazon, mas a reconfigurar as suas vantagens:

Rede de lojas, cadeia de abastecimento, e um pouco de tecnologia para aumentar a eficiência. Não busca ser a primeira no comércio eletrónico, mas sim garantir que cada pedido seja mais barato, mais seguro e mais rápido.

Este método até conquistou alguns que antes não compravam na Walmart, como a classe média com rendimentos superiores a 100.000 dólares por ano. Para esses clientes, o preço é importante, mas poupar tempo e conveniência também valem muito.

Para as empresas tradicionais, esta abordagem é bastante inspiradora: nem todas precisam de se transformar numa “empresa de internet”; muitas vezes, o mais sensato é consolidar a sua base e depois decidir onde aplicar a tecnologia.

Quanto a novas tecnologias como o comércio sem funcionários, AR/VR, a Walmart certamente irá experimentar, mas o que decide o sucesso ou fracasso são as questões antigas: a integração online e offline, a estabilidade na entrega e no inventário, e a conveniência para o cliente.

Contanto que esses aspetos continuem a evoluir, a Walmart terá sempre espaço para crescer.