Por Que o CEO da Airbnb Brian Chesky Avisa Contra a Aversão da Geração Z à Liderança Prática

Os trabalhadores da Geração Z estão a rejeitar cada vez mais os cargos de gestão intermédia, com 72% a preferirem avançar como contribuintes individuais, de acordo com uma pesquisa da Robert Walters. Esta mudança revela uma desconexão fundamental entre a perceção dos jovens profissionais sobre o envolvimento na liderança e a forma como líderes progressistas, como Brian Chesky da Airbnb, realmente a praticam. O que a Geração Z muitas vezes considera “microgestão” pode na verdade ser algo mais subtil — e potencialmente essencial para o crescimento pessoal e a eficiência organizacional.

A desconexão resulta de um mal-entendido sobre o que implica realmente um envolvimento próximo na liderança. Chesky explicou recentemente essa distinção numa conversa com a CNBC, fazendo paralelos com um dos exemplos mais celebrados de liderança prática da história: a abordagem de Steve Jobs na construção do legado de design da Apple.

Redefinir a Supervisão Próxima: Para Além do Rótulo de Microgestão

Quando Steve Jobs estava vivo, a sua atenção meticulosa a cada detalhe lhe valeu a reputação de microgestor. No entanto, esse rótulo distorcia fundamentalmente o seu estilo de liderança, segundo insights de Chesky obtidos em conversas com Jony Ive, antigo diretor de design da Apple.

Quando Chesky perguntou a Ive se alguma vez se sentiu limitado pela intensa participação de Jobs nas decisões de design, a resposta foi esclarecedora: “Não, ele não me microgestiou. Trabalhámos lado a lado. Enfrentámos desafios juntos, e o seu foco nos detalhes ajudou-me a crescer.” Esta distinção é crucial. A supervisão meticulosa de Jobs não diminuiu a independência ou o sentido de propriedade de Ive. Pelo contrário, transmitiu um investimento genuíno, estabeleceu padrões elevados de desempenho e, por fim, expandiu a capacidade criativa de Ive — contribuindo para inovações revolucionárias como o iPad e o Apple Watch.

Chesky enquadra a verdadeira questão de liderança de forma diferente do que a sabedoria convencional sugere: “Se estou a trabalhar de perto com alguém, estou a ajudá-lo a melhorar, ou estou a tirar-lhe o sentido de propriedade?” A resposta depende inteiramente de se o envolvimento do líder inspira crescimento ou o sufoca. Uma supervisão próxima eficaz indica que o líder acredita no potencial da sua equipa e investe tempo para ajudá-la a alcançá-lo — muito diferente da microgestão tradicional, que nasce da desconfiança.

O Modelo Steve Jobs: Como o Envolvimento Detalhado Impulsionou a Inovação

A parceria entre Jobs e Ive demonstra que uma liderança prática pode acelerar o desenvolvimento profissional quando combinada com respeito genuíno pela pessoa orientada. Ive não se sentiu diminuído pelas perguntas constantes e refinamentos de Jobs; sentiu-se elevado por eles. Este modelo produz resultados mensuráveis: Ive tornou-se numa das mentes criativas mais influentes da tecnologia, e a Apple criou produtos que transformaram fundamentalmente indústrias inteiras.

Chesky acredita que esta filosofia de liderança se aplica diretamente às organizações modernas, especialmente em grande escala. Com a Airbnb a operar 4,5 milhões de anúncios em 65.000 cidades de 191 países e a manter uma força de trabalho superior a 7.300 funcionários, Chesky argumenta que o envolvimento detalhado não é um luxo — é uma necessidade. “Há uma ideia comum de que focar nos detalhes desacelera as equipas, que é apenas ineficiência,” explica Chesky. “Mas, na realidade, estar presente acelera a tomada de decisões.”

Quando os líderes permanecem profundamente envolvidos, em vez de delegar através de camadas de gestão, as organizações eliminam cadeias de aprovação desnecessárias. Chesky descreve o seu próprio processo de decisão: “Reúno toda a gente, ouço recomendações, e conseguimos chegar a uma conclusão rapidamente.” Esta abordagem direta substitui reuniões intermináveis e aprovações atrasadas que afligem as hierarquias tradicionais.

A Estrutura Descentralizada da Airbnb e o Futuro da Gestão Intermédia

A consequência desta abordagem de liderança é a rápida erosão dos papéis tradicionais de gestão intermédia. Empresas de tecnologia começaram a eliminar cargos intermédios a uma taxa sem precedentes, achatando hierarquias organizacionais para criar caminhos diretos entre os líderes seniores e os contribuintes individuais. Esta mudança estrutural acelera a velocidade de decisão e permite um envolvimento mais próximo — exatamente como Chesky descreve.

No entanto, esta mesma tendência criou um dilema de carreira para os jovens trabalhadores. Os cargos de gestão intermédia muitas vezes carecem de autoridade real, oferecem remuneração menos competitiva do que os cargos séniores e não proporcionam o apoio organizacional que tornava esses papéis atraentes no passado. Pesquisas indicam que os gestores intermédios são, atualmente, o grupo mais stressado e exausto na força de trabalho — uma realidade que a Geração Z reconhece claramente.

A ironia é evidente: ao rejeitar a gestão intermédia, a Geração Z pode estar a proteger-se de uma carreira verdadeiramente miserável. Mas, ao fazê-lo, também perdem uma verdade fundamental exemplificada pela relação entre Steve Jobs e Jony Ive — que uma liderança próxima e engajada, de alguém com autoridade genuína e visão clara, pode ser o acelerador mais poderoso do desenvolvimento profissional, e não a força mais restritiva.

A questão que agora se coloca às organizações é se conseguem ajudar os jovens trabalhadores a distinguir entre uma liderança que microgestiona por desconfiança e uma liderança que se envolve de perto através do investimento. Essa mudança de perceção pode transformar não apenas os percursos de carreira, mas toda a cultura organizacional.