沃爾瑪的翻身仗，不是靠變成第二個亞馬遜

如果兩年前有人告訴你，沃爾瑪的股價漲幅會跑贏亞馬遜，你大概會覺得這是個笑話。

因為在很多人眼裡，亞馬遜代表未來，沃爾瑪屬於過去。但這兩年市場給出的答案很直接：沃爾瑪股價兩年接近翻倍，不僅市值擠進了萬億美元俱樂部，更讓市場心甘情願地給了它科技成長股的估值。

所以是發生了什麼？是沃爾瑪終於把電商玩明白了嗎？

事實上，人家走了另外一條路，不和亞馬遜在純電商上硬碰硬，把線上和線下拧到一起，線上負責拉訂單，門店負責更快、更便宜地把貨送出去。門店效率提高了，線上體驗也自然跟著好起來。

就這樣，沃爾瑪把自己遍布全球的1.1萬家門店利用到極致，成了對付純電商的殺手鐗。

不跟電商硬剛，把門店變成優勢

先說清楚，沃爾瑪不是不做電商，只是不再把“做線上”當成目的。它更在意線上和線下怎麼配合，怎麼讓顧客買得更順、拿得更快。

很多傳統零售當年最焦慮的事是“把線下搬到線上”。但沃爾瑪看得很清楚：在純電商這條賽道上，和亞馬遜正面肉搏，它佔不到便宜。

所以，它乾脆反過來利用門店當節點——線上下單，門店拣貨、門店發貨、就近配送。沃爾瑪自己最常被引用的一句數據是：90% 的美國人口住在離沃爾瑪門店10英里以內。你可以不喜歡它，但你很難否認它離你近。

所謂電商做到1400億美元，靠的也不是燒錢搶流量，而是把“門店自提”“當日達”這類業務做扎實。與此同時，它把流量拿去做了更賺錢的生意：廣告Walmart Connect。最近一個季度全球廣告收入增速超過20%。零售吸引人，高毛利的廣告和會員費（Walmart+）賺錢。

十年“笨功夫”：每一步都在打牢基礎

沃爾瑪的電商也不是突然起飛的。

它從2011年開始鋪，2016年花33億美元買下Jet.com，把技術和人一起帶進來（比如Jet.com創始人馬克·洛爾）。直到2022年，電商業務才第一次實現盈利。

十年聽起來很慢，但它做的基本都是不怎麼顯眼，但又不能省的活，其中最關鍵的一塊是物流和倉儲。

2018年起，沃爾瑪砸了數十億美元搞自動化倉庫，引入機器人設備；又和Symbotic深度合作，計劃在42個區域配送中心部署自動化系統，提高托盤處理速度和吞吐量。

更重要的是，這些錢不只服務線上發貨。倉配效率上去了，門店補貨也更順暢。這些錢花出去，短期利潤表上不一定好看，但時間久了就會變成門檻。

門店不只是賣貨：也是倉庫，也是配送站

沃爾瑪真正厲害的地方，**是重新定義了門店。**過去門店負責展示和銷售，現在很多門店更像前置倉：離人近，適合就近發貨和自提。

好處很直接：電商最貴的是“最後一公里”，門店天然能省這筆錢。

沃爾瑪披露過數據：用門店送貨，最後一公里配送成本可以降至少20%。為了把這套模式跑起來，它還做了類似Uber的眾包配送平台Spark Driver，把外面的配送力量拉進來，從門店送到家。

再加上門店庫存和線上庫存打通，調貨更靈活：哪些貨放店裡，哪些貨放大倉，算得更清楚。

現在沃爾瑪超過一半的網購訂單都是由門店直接完成的。成本降下來了，配送也更準時，電商才會持續成長。

用技術的目的是省事，不是為了像科技公司

AI大潮洶湧而來，沃爾瑪當然也在上技術。

它和OpenAI、谷歌等公司合作，把生成式AI用在推薦、搜索、庫存管理這些環節；倉儲繼續用機器人提高拣貨效率。

比如它推出過基於GenAI的搜索：你不必再分別搜“薯片”“氣球”，可以直接輸入“幫我策劃一個足球主題的6歲生日派對”，系統給你列出一籃子商品組合。門店端它也在推廣數字貨架標籤（ESL），改價從“可能要兩周”變成“幾分鐘”，還能用亮燈提示員工位置，拣貨更快。

但沃爾瑪的重點從來把自己包裝成科技公司。零售這行最重要的，是別出錯**、**別缺貨、別積壓、配送準時、拿貨順手。做到這些，用戶自然會用腳投票。

沃爾瑪沒有變成第二個亞馬遜

沃爾瑪這波漲幅，不是因為學亞馬遜，而是把自己的優勢重新組合了一下：

門店網絡、供應鏈，再加上一點技術把效率提了起來。它不追求“電商第一”，更在意每一單怎麼更便宜、更穩、更快。

這套打法甚至還吸引了一批以前不太買沃爾瑪的人，比如年收入超過10萬美元的中產。對他們來說，價格固然重要，但省時間和方便同樣值錢。

對傳統企業來說，這思路挺有參考價值：不是所有公司都得把自己包裝成“互聯網化”，更現實的做法往往是把自己的底盤打牢，再決定技術該往哪裡加。

至於無人零售、AR/VR購物這些新東西，沃爾瑪當然會試，但決定勝負的還是老問題：線上線下整合順不順，配送和庫存穩不穩，顧客買東西方便不方便。

只要這些持續進步，沃爾瑪就不缺向上的空間。

來源：研外之意Pro

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