ビジネスを成功へと導くための運営計画

「計画を立てなければ、失敗を計画することになる。」
この言葉をベンジャミン・フランクリンが発した際、スタートアップ創業者を意識していたわけではありません（少なくとも私たちの知る限りでは）。しかし、この言葉は現代の創業者、とりわけ暗号資産業界の創業者にとっても的を射ています。創業者が自らコントロールできない要素は非常に多く、市場は常に変動し、法規制も進化し続け、期待も高まるばかりです。

だからこそ、自分でコントロールできる領域にフォーカスすることが極めて重要です。ここで活用すべきがオペレーティングプラン（事業運営計画）です。派手さはありませんが、オペレーティングプランこそが最も管理しやすく、レバレッジを効かせやすいツールであり、ビジョンを加速度的な成果に変換する手段です。これによって、資金やチームを無駄に消耗することなく推進できます。

オペレーティングプランの本質はシンプルです。それは、あなたのビジネスが何をしているかを体系的にまとめるものです。どんなタスクがあるのか？誰が実行するのか？どの目標に向けているのか？費用はいくらかかるのか？成果はどのように測定するのか？これらの問いに答えを出す必要がありますが、解はしばしば複雑化します。だからこそ、計画的に整理することが不可欠なのです。

ビジネスとしてオペレーティングプランを作った経験がなくとも、生活の中で似たようなことをしたことがあるでしょう。例えばマラソンを目指すなら、レース当日までの数ヶ月間を整理したトレーニングプランが必要です。ランの距離は？いつ、どれだけ増やす？どのルートを走るか？どのように休養・回復するのか？怪我をした場合の対応は？ビジネスの世界における「レース当日」はプロダクトローンチやIPOなどの大きな目標となりますが、原理原則は同じです。

ただし、オペレーティングプランと戦略プランを混同しないでください。戦略プランはビジネスの大枠や投資家へアピールするビジョンを示します。一方、オペレーティングプランは、そのビジョンを現場でどのように具体化していくかを明確にし、人・コスト・スケジュールへと落とし込むものです。健全で継続的な事業運営には、両者が欠かせません。

それでは、オペレーティングプラン策定時に留意すべきポイントを見ていきましょう。

オペレーティングプランの作成方法

まず注目すべきは、事業運営の4本柱です。人（誰が、何を担当するか）、タイミング（各タスクの完了時期）、コスト（予算）、測定（進捗の評価方法）です。

オペレーティングプランは何度も改善・更新されるものですから、最初のドラフトから細部にこだわりすぎる必要はありません。数多くのベストプラクティスやフレームワーク、高額なコンサルティングもありますが、最も大切なのは社内で「誰が何を担当しているか」を明確化し、まずは紙に書き出すことです。仕上げが必要なら後から専門家の手も借りられます。今は、一定期間のオペレーティング目標を明確に構造化することを目指しましょう。

オペレーティングプランには必ず「トレードオフ」がつきものです。会社はすべてのことを同時にできません。だからこそ、どこに集中し、どこにはあえて注力しないか、その取捨選択こそが経営の健全性を生みます。そしてリーダー層同士で議論を重ねることで、最適な焦点が見えてきます。会社がどれだけ成長しても、制約とトレードオフは常につきまとうものです。むしろ、この制約意識がより良い意思決定を生み出します。
よく見られる3つの落とし穴

オペレーティングプラン策定の際に直面しがちな3つの落とし穴について解説します。

1. タイミングや達成見込に対して過度に楽観的にならないこと。情報は常に変化するため、プランは柔軟で機動的であることが求められます。依存関係にも注意が必要です。たとえば「Aプロダクトを出さないとBが出せない」「新機能開発にはエンジニア2名が必要」「マーケターを採用すれば売上がこのくらい伸びるはず」といった前提です。こうした依存要素をプランに盛り込みたくなりますが、依存関係は1つでも遅れると全体が狂ってしまいます。仮にエンジニア採用に手間取れば、開発納期も遅延します。プランが楽観的でも構いませんが、現実的であることが大切です。環境変化に応じて方針転換できる余地を持ち、下流のスケジュールも調整してください。

2. 一度に多くのことをやろうとしすぎないこと。創業者は多くのアイデアを持っていますが、時間・リソースには限りがあります。全てに同時着手するとキャッシュ消費が激しくなり、チームの集中も損なわれます。
   活動を戦略的に順序付けましょう。新商品のローンチによる新規ユーザー獲得や、特定技術への投資による新収益機会創出など、機会・能力同士の連関性を意識してください。どの順番で進めるのが最善か、時間とリソースをどう割り振るべきか考えます。
   現実は計画通りに進まないものです。創業者は自社プロダクトに関連する多くの機会を把握しており、多くのルートを追いたくなります。けれど、小さなチームは本当に重要な一つに集中しないと成果が出ません。分散は一見良さそうに思えても、結局は最重要課題への実行力が低下します。
   自社の着眼点を確認するには「今の最優先事項は何か？」「メンバーが多くの時間を割いているのは何か？」と自問しましょう。この2つの答えが一致しないなら、本質的な課題が潜んでいる可能性があります。

3. 成果の測定基準（メトリクス）を必ず設定すること。どんなに素晴らしいオペレーティングプランも、事業の進捗把握ができなければ無駄になります。なぜなら、成果を測れなければ、失敗にも気づきませんし、柔軟な対応もできなくなります。指標は難しくする必要はありません。シンプルなレッド／イエロー／グリーンのステータス指標でも十分です。とにかく、実施した活動の成果を可視化する仕組みが必要です。
   そして、どういった指標にインセンティブを結びつけるかで、社員の行動は変わります。事業に最適な成果を促す指標になっているか吟味しましょう。たとえば単なる労働時間ではなく、実際の成果（アウトプット）とインセンティブを連動させるべきです。

予算策定におけるポイント

予算はすべてのオペレーティングプランの根幹です。計画には「全体のコストはいくらか？」という問いへの答えが不可欠となります。ここで創業者が知るべき予算策定のポイントを紹介します。
多くの企業は従業員関連費が最大の支出です。例外もありますが、採用にかかるトータルコストを創業者が軽く見積もりがちなので、まずここを重視しましょう。給与、福利厚生、給与税だけでなく、ハードウェアやソフト、ライセンス、出張等も含めて検討します。これら多くは従業員数の増加とともに増えるため、それを前提にモデリングしてください。

また、現金同様にエクイティの予算も計画的に組み込んでください。エクイティ管理だけで別記事が書けるほどですが、採用計画を立てるときは付与予定エクイティも必ず予算に入れます。従業員にトークンを付与する場合も同様です。総合的かつ計画的な報酬方針を初期から設計することが重要で、ここでのミスは後々大きく響きます。

固定費・変動費を分けて管理し、柔軟性の度合いを把握しましょう。予算の中で調整可能な項目とそうでない項目を明確にする必要があります。仮に来週30%のコストカットが必要とされたとき、どこを削るのか把握していますか？逆に、事業成長の加速投資を検討する場合も、どこに手を入れるのが妥当かを見極めましょう。初期フェーズでは変数が限られ難しい面もありますが、このレバーの理解が進むほど、経営判断の精度が増します。

追加アドバイス：業者やサービス提供者との契約は、できる限り複数年契約を避けて柔軟性を保ちましょう。

シナリオプランニングを活用しましょう。どんな予算案も現実とは必ずズレます。違いはその幅だけです。これは成熟企業であっても変わりません。唯一の理想像に固執せず、さまざまなシナリオに慣れ、各ケース毎に確率や信頼区間を付与して現実的に検討してください。どんなサプライズ要素があるか、ビジネスモデルに大きな変化が生じたときどうするか。例えば規制不確実性下では、各シナリオごとに事業がどのように変わるか予測します。予算は機会や不確実性を整理し、検討するための学習・計画ツールとしてください。

キャッシュランウェイは必ず6ヶ月未満にならないよう注意しましょう。想定外のキャッシュバーンで窮地に立つ創業者は少なくありません。仮に2年分のランウェイがあっても、運営計画なしに突き進めば、年末には採用が予定より5人多くなり、プロダクト進捗も半年遅れ、手元資金がいつの間にか6ヶ月分しか残っていない、といった事態になり得ます。適切なバーンレート管理ができなければ、資金調達やコスト削減に忙殺されます。さらに追加資金調達ができても想定以上に時間がかかり、法務費用も増え、資金枯渇が近いほど交渉力も低下します。

こうした「ランウェイ問題」回避のカギは、予算管理を怠らないことです。創業者が予算管理責任を丸投げしすぎないでください。実作業を他のメンバーに任せても、毎月1回は想定バーンレートと実績の比較を行いましょう。もし大きく差が出れば、その理由や学び、調整点、コスト見積もりの妥当性や一過性かどうかを検証してください。
おすすめ手法の一つが「ゼロベース予算」です。いま多くの企業は現行予算から10%増減する程度で翌年予算を作っていますが、これでは本当に必要な支出を精査する発想が生まれません。ゼロベース予算では白紙からスタートし、翌年本当に必要な予算項目だけを精査して積み上げます。これにより全支出の妥当性を一つ一つ見直す必要があり、その時点の事業実態に沿った予算配分が実現します。

暗号資産スタートアップのトレジャリー運用に関しても助言します。運用方針を明確に定め、どんな基準や原則でトレジャリーを管理するかルールを設けてください。リスク許容度はランウェイの長さに左右されることも多いですが、第一に重視すべきは「資本の保全」です。

自社の運営モードを把握する

オペレーティングプラン策定に「唯一正しい」フレームワークはありません。最終的には「誰が何を、いつまでに、いくらで、どう測定するか」という要素をしっかり網羅できれば十分です。

ただし、フレームワーク選定前に、自社がどの運営モードにあるかを明確にしておくべきです。これが優先すべき課題を決めるからです。判断のための質問を以下に示します。

1. 再度資金調達が必要か？
   多くの初期ベンチャーは追加の資金調達が必要ですが、黒字化していれば必須ではありません。もっとも、黒字でも運営計画は重要です。黒字化していない場合は、続く問いを確認してください。

2. ランウェイは12ヶ月以上あるか、それとも12ヶ月未満か？
   ここでのポイントは、ランウェイが12ヶ月以上あれば資金調達を今年の主な課題に据える必要はありません。プロダクト開発や採用がメインになるかもしれません。逆に12ヶ月未満なら、資金調達やコスト削減、戦略提携・資本調達などを事業計画に組み込む必要があります。この段階では支出内容も見直しましょう。

3.資金調達が必要な場合、どんなマイルストーンを達成すべきか？
次の資金調達ラウンドを投資家に納得してもらうには、どのマイルストーンを達成すればよいかを明確にしましょう。これは事業内容や調達ラウンドによって異なるため、投資家との対話が重要です。たとえプロダクトローンチが目標でも、投資家によってはまず「プロダクトマーケットフィット」の証明を求められるかもしれません。

続いて、そのマイルストーン達成に必要なリソースを特定します。誰を採用するか、それ以外で必要な手順や期間はどれくらいかかるか計算しましょう。必要経費をスプレッドシートに落とし込んで、現預金でカバーできるかチェックします。不足する場合は変動可能な項目を調整します。

業務の順序を変えることで最適化できないか？現在の優先順位を見直すべきか？

必要リソースが決まったら、その投資でどれだけランウェイが延びるかを精査してください。そして「今手元にあるキャッシュで十分なランウェイが確保できるか？」と自問します。十分なら事業運営計画の策定に進みます。不十分なら、採用・投資・注力分野の見直しを繰り返し、プランを最適化していく必要があります。

最後に、運営計画の進捗をモニタリングできる指標を設けてください。重要なのは、定期的なモニタリングを制度化し、計画→実行→検証のリズムを社内で維持することです。

運営目標テンプレート

下記ワークシートは、運営目標を紙に落とし込むための初歩的なテンプレートです。一つの方法として、年間目標を設定した後、各クオーターごと、各ファンクションごと、あるいは組織規模によっては個人レベルまで細分化することが有効です。計画を全て頭の中で把握しようとするほど、抜け・漏れが起こりやすくなります。まずはアウトプットとして紙に書き出し、整理しましょう。

下記は、進捗管理を行うためのシンプルな測定システム例です。レッド／イエロー／グリーンのメトリクスを活用すれば、週次のリーダーミーティングで迅速に進捗報告と課題共有ができます。例えば「プロダクトは良好」「マーケティングは一時的に遅れたが心配は不要」「エンジニアリングは重大な問題に直面している」など状況把握が容易です。システム自体は簡易で構いませんが、進捗と責任所在を明確化し、運用負荷の低い仕組みが肝要です。

自社のオペレーティングプラン作成は、非常に重要な一歩となりますが、過度に悩みすぎる必要はありません。見た目や様式よりも、中身と実質を重視し、「誰が何を、いつまでに、いくらでやるのか」というシンプルな問いに確実に答えられる計画をつくりましょう。これができれば計画遂行状況を測定でき、ビジネスの歩みをしっかり追跡できます。キャッシュランウェイ管理も必ず徹底してください。

Emily Westerholdは、暗号資産領域のファイナンスおよび事業運営アドバイザリーパートナーです。Andreessen Horowitz入社前はVSCOの最高財務責任者（CFO）として7年間同社の成長と拡大に貢献し、現在も取締役を務めています。VSCO以前は複数企業で財務・会計職を経験し、キャリアはPwCからスタートしています。

本記事に記載の見解は、引用されたAH Capital Management, L.L.C.（「a16z」）の個人によるものであり、a16zまたはその関連会社の公式見解ではありません。本記事中の一部情報は、a16zが運用するファンドのポートフォリオ企業を含む第三者情報源から取得したものですが、信頼性が高いと考えられるものの、a16zが独自に検証したものではなく、現時点または将来的な正確性・適合性について保証するものではありません。また、本記事には第三者広告が含まれている場合があり、a16zはそれらの広告内容を確認せず、保証も行いません。

本記事は情報提供のみを目的とし、法務・ビジネス・投資・税務アドバイスとしての利用や依拠を禁じます。これらについては専門家にご相談ください。記事内の証券やデジタル資産への言及は参考事例に過ぎず、投資推奨や投資助言サービスの提供を意味しません。また、本記事は投資家またはその候補者を対象としたものではなく、a16z管理ファンドへの投資判断材料として利用できません。（a16zファンドへの投資は、プライベートプレースメントメモランダムやサブスクリプション契約ほか関連文書一式の精読を前提としています。）記載された投資やポートフォリオ企業はa16z管理ファンドの全投資事例を代表するものではなく、今後の投資で同様の特性や成果が得られる保証もありません。Andreessen Horowitz管理ファンドの投資詳細（一部非公開案件や未発表の上場デジタル資産は除く）はhttps://a16z.com/investment-list/でご覧いただけます。

記事内のチャートやグラフは情報提供目的のみであり、投資判断には用いないでください。過去実績は将来成果を保証するものではありません。記載内容は執筆日時点のものです。将来予測・試算・見通し・意見等は予告なく変更されることがあり、他者の見解と異なる場合や正反対となる場合もあります。詳細はhttps://a16z.com/disclosures/もご参照ください。

免責事項：

1. 本記事はa16zcryptoより転載されており、著作権は原著者a16zcryptoに帰属します。転載等に関するご意見はGate Learnチームまでご連絡ください。適切に対応いたします。
2. 免責事項：本記事内の見解・意見は筆者のみのものであり、投資助言を意図するものではありません。
3. この記事の翻訳はGate Learnチームによるものです。特段の記載がない限り、翻訳記事の無断転載や盗用を禁じます。