創業者が必ず認識する瞬間があります。収益が上昇し、顧客がより早く増え、ロードマップは満杯です。人々は限界に達しています。直感はすぐに働きます：_採用が必要だ_。しかし、私たちがAbacumでその瞬間に達したとき、私たちは一時停止しました。おすすめ動画* * *それは、コストを抑えるためや効率性を証明するためではありませんでした。採用は安全策のように感じられたからです。そして、私たちは規模拡大のために会社を構築しているのか、それとも人員で深刻な問題を隠そうとしているのかを理解したかったのです。2020年にAbacumを設立して以来、私たちは1億ドル以上を調達し、従業員数を増やさずに収益を3倍にしました。その結果が目標だったわけではなく、重要な転換点でより困難な道を選んだ結果です。私たちが学んだことは次の通りです。**従業員数を一定に保つことは安全網を取り除く**-------------------------------------------------隠れる場所がなくなると、責任感は避けられなくなります。すべての役割は成果に基づいて設計されなければなりません。すべての取り組みは正当性を証明する必要があります。何かがビジネスを前進させていなければ、すぐに明らかになります。**プレッシャーは集中力を生む**--------------------------層を増やす代わりに、早期に明確さを最適化しました。役割は厳密に定義され、期待値は上がり、下がることはありませんでした。高い基準を設定し、それを維持しました。人々は上から渡されたタスクを実行するだけではなく、自分の仕事のビジネスへの影響を理解し、トレードオフを行い、結果を責任を持って引き受けることが求められました。従業員数が一定だと、現実が浮き彫りになります。非効率は隠れません。優先順位はぼやけません。弱い決定はすぐに現れます。そして、それは不快に感じることもありますが、成長だけでは得られない集中力をもたらします。**成功の定義について絶対的な明確さが必要**--------------------------------------------私たちは会社を一つの北極星に基づいて軸を定めました：耐久性の指標で認定された純新規ARRの成長です。成長は祝うのは簡単ですが、持続可能で効率的な成長にはROIやトレードオフ、そこに至るまでにどれだけ燃料を使っているかの透明性が必要です。誰もが同じ数字を見ていました。燃焼倍率。保持率。市場進出のパフォーマンス。スピードと効率を並べて。皆が同じ方向に同じ見通しで走ると、意思決定は加速します。**私たちは常に実験を続けていましたが、意図的に行いました**--------------------------------------------------チームはアイデアを試すことを奨励されましたが、軽率ではありませんでした。すべての実験は仮説、成功の明確な定義、そして結果を素早く測定する計画から始まりました。学習は意図的になりました。時間が経つにつれ、私たちはすべての意思決定を資本配分の問題として捉え始めました。製品投資、市場拡大、ゴー・トゥー・マーケットの賭けです。常に同じ質問をしました：どんなリターンを期待しているのか？何を優先順位から外すのか？成功は実際にどのように見えるのか？この枠組みは曖昧さを排除しました。意見を証拠に置き換え、議論をより建設的にしました。意思決定はより迅速かつ自信を持って行われました。**財務がビジネスの中心に移動しました**--------------------------------------財務をバックオフィスの報告機能として位置付けるのではなく、拡大のためのレバーとして組み込みました。財務は製品、マーケット、戦略をリアルタイムでつなぎました。これにより、全社でトレードオフを評価する共通言語が生まれ、意思決定の質を集団の責任としました。これによりリーダーシップの議論のトーンが変わりました。直感に頼った議論から事実に基づく整合性へ。遅延した決定が減ることで、勢いが増しました。最終的に、私たちは転換点を超えました。会社は軽く、重く感じなくなり、速く、慌てることなく成長しました。私たちはただ成長しているだけではなく、なぜ成長しているのか、何がうまくいっているのか、何がそうでないのかを理解していました。その明確さが真の成長エンジンとなったのです。この教訓は、創業者は決して採用すべきでないということではありません。採用は時には正しい選択です。しかし、あまりにも多くの場合、採用は近道になりがちです。それは所有権や優先順位付け、意思決定の質に関する難しい問いを先送りにする手段になり得ます。人を増やすことで一時的に安全に感じられるかもしれませんが、静かに自分たちのビジネスを見通す能力を低下させてしまいます。より困難な道は、余分なパディングよりもプレッシャーを選び、カバーよりも明確さを選び、従業員数よりも所有権を選ぶことです。その道を選ぶ創業者は、短期的な快適さ以上のものを得ます。それは、ビジネスの深い理解、より早いフィードバックループ、そしてスケールしても敏捷性を保つ組織です。なぜなら、スケールはより多くの人から生まれるのではなく、結果に責任を持つ人々によるより良い意思決定から生まれるからです。_Fortune.comのコメンテーターの意見は、あくまで著者の見解であり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映しているわけではありません。_**2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットにご参加ください。次なる職場革新の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を再定義するのかを探ります。今すぐ登録してください。
採用しないことを選んだのが私のスタートアップの解決策だった理由 — 私たちは$100 百万ドル以上を調達し、同じメンバーで売上を3倍にしました
創業者が必ず認識する瞬間があります。収益が上昇し、顧客がより早く増え、ロードマップは満杯です。人々は限界に達しています。直感はすぐに働きます：採用が必要だ。しかし、私たちがAbacumでその瞬間に達したとき、私たちは一時停止しました。
おすすめ動画
それは、コストを抑えるためや効率性を証明するためではありませんでした。採用は安全策のように感じられたからです。そして、私たちは規模拡大のために会社を構築しているのか、それとも人員で深刻な問題を隠そうとしているのかを理解したかったのです。
2020年にAbacumを設立して以来、私たちは1億ドル以上を調達し、従業員数を増やさずに収益を3倍にしました。その結果が目標だったわけではなく、重要な転換点でより困難な道を選んだ結果です。私たちが学んだことは次の通りです。
従業員数を一定に保つことは安全網を取り除く
隠れる場所がなくなると、責任感は避けられなくなります。すべての役割は成果に基づいて設計されなければなりません。すべての取り組みは正当性を証明する必要があります。何かがビジネスを前進させていなければ、すぐに明らかになります。
プレッシャーは集中力を生む
層を増やす代わりに、早期に明確さを最適化しました。役割は厳密に定義され、期待値は上がり、下がることはありませんでした。高い基準を設定し、それを維持しました。人々は上から渡されたタスクを実行するだけではなく、自分の仕事のビジネスへの影響を理解し、トレードオフを行い、結果を責任を持って引き受けることが求められました。
従業員数が一定だと、現実が浮き彫りになります。非効率は隠れません。優先順位はぼやけません。弱い決定はすぐに現れます。そして、それは不快に感じることもありますが、成長だけでは得られない集中力をもたらします。
成功の定義について絶対的な明確さが必要
私たちは会社を一つの北極星に基づいて軸を定めました：耐久性の指標で認定された純新規ARRの成長です。成長は祝うのは簡単ですが、持続可能で効率的な成長にはROIやトレードオフ、そこに至るまでにどれだけ燃料を使っているかの透明性が必要です。
誰もが同じ数字を見ていました。燃焼倍率。保持率。市場進出のパフォーマンス。スピードと効率を並べて。皆が同じ方向に同じ見通しで走ると、意思決定は加速します。
私たちは常に実験を続けていましたが、意図的に行いました
チームはアイデアを試すことを奨励されましたが、軽率ではありませんでした。すべての実験は仮説、成功の明確な定義、そして結果を素早く測定する計画から始まりました。学習は意図的になりました。
時間が経つにつれ、私たちはすべての意思決定を資本配分の問題として捉え始めました。製品投資、市場拡大、ゴー・トゥー・マーケットの賭けです。常に同じ質問をしました：どんなリターンを期待しているのか？何を優先順位から外すのか？成功は実際にどのように見えるのか？
この枠組みは曖昧さを排除しました。意見を証拠に置き換え、議論をより建設的にしました。意思決定はより迅速かつ自信を持って行われました。
財務がビジネスの中心に移動しました
財務をバックオフィスの報告機能として位置付けるのではなく、拡大のためのレバーとして組み込みました。財務は製品、マーケット、戦略をリアルタイムでつなぎました。これにより、全社でトレードオフを評価する共通言語が生まれ、意思決定の質を集団の責任としました。
これによりリーダーシップの議論のトーンが変わりました。直感に頼った議論から事実に基づく整合性へ。遅延した決定が減ることで、勢いが増しました。
最終的に、私たちは転換点を超えました。会社は軽く、重く感じなくなり、速く、慌てることなく成長しました。私たちはただ成長しているだけではなく、なぜ成長しているのか、何がうまくいっているのか、何がそうでないのかを理解していました。その明確さが真の成長エンジンとなったのです。
この教訓は、創業者は決して採用すべきでないということではありません。採用は時には正しい選択です。しかし、あまりにも多くの場合、採用は近道になりがちです。それは所有権や優先順位付け、意思決定の質に関する難しい問いを先送りにする手段になり得ます。人を増やすことで一時的に安全に感じられるかもしれませんが、静かに自分たちのビジネスを見通す能力を低下させてしまいます。
より困難な道は、余分なパディングよりもプレッシャーを選び、カバーよりも明確さを選び、従業員数よりも所有権を選ぶことです。その道を選ぶ創業者は、短期的な快適さ以上のものを得ます。それは、ビジネスの深い理解、より早いフィードバックループ、そしてスケールしても敏捷性を保つ組織です。なぜなら、スケールはより多くの人から生まれるのではなく、結果に責任を持つ人々によるより良い意思決定から生まれるからです。
Fortune.comのコメンテーターの意見は、あくまで著者の見解であり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映しているわけではありません。
**2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットにご参加ください。次なる職場革新の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を再定義するのかを探ります。今すぐ登録してください。