ウォルマートの逆転劇は、第二のアマゾンになることではない

もし2年前に誰かがあなたに、ウォルマートの株価上昇率がアマゾンを上回ると言ったら、あなたはおそらくそれを冗談だと思ったでしょう。

多くの人にとって、アマゾンは未来を象徴し、ウォルマートは過去のものと見なされていました。しかし、この2年間、市場が示した答えは非常に明確です：ウォルマートの株価はほぼ2倍になり、市值はついに1兆ドルクラブに入り、市場も喜んでそれにテクノロジー成長株の評価を与えました。

では、何が起こったのでしょうか？ウォルマートはついに電子商取引を理解したのでしょうか？

実際には、彼らは別の道を歩み、アマゾンと純粋な電商で激突するのを避け、オンラインとオフラインを融合させました。オンラインは注文を引き寄せ、店舗はより速く、より安く商品を届ける役割を担います。店舗の効率が向上し、オンライン体験も自然と良くなったのです。

こうして、ウォルマートは世界中に展開する1.1万店舗を最大限に活用し、純粋な電商に対抗する切り札となったのです。

電商と激突せず、店舗を強みへ変える

まずはっきりさせておきたいのは、ウォルマートは電商をやめたわけではありません。ただ、「オンラインをやる」ことを目的としなくなっただけです。彼らはむしろ、オンラインとオフラインの連携を重視し、顧客がよりスムーズに買い物でき、商品をより早く受け取れるように工夫しています。

多くの伝統的小売業者が当時最も焦っていたのは、「オフラインをオンラインに移す」ことでした。しかし、ウォルマートははっきりと見通しています：純粋な電商の道では、アマゾンと正面衝突しても得るものは少ないと。

そこで、彼らは逆に店舗を拠点として活用することにしました——オンラインで注文し、店舗でピックアップ、店舗から発送、近距離配送。ウォルマートが最もよく引用するデータは、アメリカ人口の90%がウォルマートの店舗から10マイル以内に住んでいるというものです。嫌う人もいるでしょうが、近いことは否定しにくい事実です。

いわゆる電商の売上1400億ドルも、ただお金を使って流量を奪うのではなく、「店舗受取」「当日配送」といったサービスをしっかりと展開しています。同時に、その流量をより収益性の高いビジネス——Walmart Connectの広告や会員サービス（Walmart+）に振り向けているのです。最近の四半期では、世界の広告収入が20%以上増加しています。小売業は魅力的で、高い利益率の広告や会員料で稼いでいます。

10年の「地道な努力」：一歩一歩土台を固める

ウォルマートの電商も突然成功したわけではありません。

2011年から取り組み始め、2016年にはJet.comを33億ドルで買収し、技術と人材を導入（例：Jet.com創業者のマーク・ロール）。2022年になって初めて、電商事業は黒字化しました。

10年は遅く感じるかもしれませんが、基本的に目立たないが省略できない作業を積み重ねてきました。その中でも最も重要なのは物流と倉庫です。

2018年以降、ウォルマートは数十億ドルを投じて自動化倉庫を整備し、ロボットを導入。また、Symboticと深く連携し、42の配送センターに自動化システムを展開し、パレット処理の速度と処理量を向上させました。

さらに重要なのは、これらの投資はオンライン発送だけにとどまらず、店舗の補充も効率化しています。これらの投資は短期的には利益計算書に良い影響を与えませんが、長期的には参入障壁となるのです。

店舗は単なる販売場所ではなく、倉庫であり配送拠点でもある

ウォルマートの真の強みは、店舗の再定義にあります。 以前は店舗は展示と販売のためだけでしたが、今や多くの店舗は前線倉庫のようになっています：近くにあり、すぐに発送や受取に適しています。

そのメリットは明白です：電商で最もコストがかかるのは「ラストワンマイル」。店舗はこのコストを自然と削減できます。

ウォルマートはデータを公開しています：店舗配送を利用すれば、ラストワンマイルの配送コストを少なくとも20%削減可能です。この仕組みを実現するために、Uberのようなクラウドソーシング配送プラットフォームSpark Driverも導入し、外部の配送力を取り込み、店舗から自宅へ配送しています。

さらに、店舗在庫とオンライン在庫を連携させることで、商品調整も柔軟になっています。どの商品を店舗に置き、どの商品を大倉庫に置くかもより正確に管理できるのです。

現在、ウォルマートのネット通販注文の半数以上は店舗から直接配送されています。コストが下がり、配送もより正確になり、電商の持続的成長を支えています。

技術の目的は省力化であり、テック企業の真似ではない

AIの波が押し寄せる中、ウォルマートも積極的に技術導入を進めています。

OpenAIやGoogleと協力し、生成AIを推薦、検索、在庫管理などに活用。倉庫ではロボットを使ってピッキング効率を向上させています。

例えば、GenAIを使った検索機能を導入し、「ポテトチップス」「風船」と検索しなくても、「6歳のサッカーテーマの誕生日パーティーを企画して」と入力すれば、システムが商品候補をリストアップします。店舗側ではデジタル棚札（ESL）も推進し、価格変更を「2週間かかる」から「数分」に短縮し、ライトでスタッフの位置を知らせることでピッキングも迅速化しています。

しかし、ウォルマートの本質は、自己をテクノロジー企業としてパッケージングすることではありません。小売業の最も重要なことは、ミスをしないこと、品切れを防ぐこと、在庫の滞留を避けること、配送を時間通りに行うこと、商品をスムーズに仕入れることです。 これらを実現すれば、自然と顧客は足で投票します。

ウォルマートはアマゾンの二番煎じにならなかった

ウォルマートのこの上昇は、アマゾンを学んだからではなく、自分たちの強みを再構築した結果です：

店舗ネットワーク、サプライチェーン、そして少しの技術で効率を高めたのです。彼らは「電商第一」を追求せず、より安く、より安定し、より速く、各注文を重視しています。

この戦略は、以前はウォルマートをあまり買わなかった層——例えば年収10万ドル超の中産層——も引きつけています。彼らにとって、価格はもちろん重要ですが、時間の節約や便利さも同じくらい価値があるのです。

伝統的な企業にとって、この考え方は非常に参考になります： すべての会社が「インターネット化」する必要はなく、むしろ、土台をしっかり固めてから、技術をどこに投入するかを決めるのが現実的なアプローチです。

無人販売やAR/VRショッピングといった新技術も試みますが、勝敗を決めるのはやはり基本的な問題です：オンラインとオフラインの連携がスムーズか、配送と在庫が安定しているか、顧客が買い物しやすいかどうかです。

これらが継続的に進歩すれば、ウォルマートには上昇の余地が十分にあります。

出典：研外之意Pro

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